Análise do comportamento de clientes na loja: utilizando kinect para identificação de gestos e minerando padrões

Imagine uma loja poder saber quantos clientes tocaram num determinado produto, quantos tiraram o produto da estante, quantos colocaram o produto no cestinho ou carrinho, quantos devolveram. Imagine poder saber se os clientes estão mais interessados nos produtos das prateleiras mais altas, mais baixas ou do meio. Quanto tempo o cliente ficou com o produto na mão, talvez lendo as informações do rótulo. Quantos clientes passaram na frente de uma gôndola. Quantos pararam.

Paco Underhill e colegas de empresa analisam este tipo de dado mas usando câmeras comuns (ver livro Why we buy). Ele filmam clientes em lojas (com consentimento ou aviso), depois observam os vídeos anotando os tipos de ações e atributos dos clientes. Não há identificação do cliente. Apenas generalizam padrões de comportamento. Eles usam perto de 200 variáveis para caracterizar comportamentos de clientes em lojas. Incluindo como o cliente estava vestido, que caminho fez dentro da loja, e outros já citados acima.

Pois bem, este também é o objetivo a que se propõe o trabalho de conclusão de Alessandro Tyska Menezes, aluno do curso de Sistemas de Informação da ULBRA, Campus de Canoas. Usando um aparelho Kinect da Microsoft (dos que vem com o jogo Xbox mesmo), posicionado acima de uma estante ou gôndola, e um software criado por ele mesmo, é possível identificar movimentos de pessoas em frente ao aparelho. Depois, o software faz a análise estatística dos movimentos identificados, indicando quais movimentos foram feitos com mais frequência.

Mas o mais legal é que o software também minera padrões sequenciais, utilizando o algoritmo "a priori" de
AGRAWAL, R.; SRIKANT, R. Mining Sequential Patterns. In: Proceedings of the International
Conference on Data Engineering, 11º, 1995, Taipei, Taiwan, p. 3-14.

Este algoritmo identifica sequências de ações mais frequentes. Ou seja, quantas pessoas colocaram o produto no cesto após retirá-lo da estante. E isto permite estimar a probabilidade de uma pessoa colocar um produto no cesto, após retirá-lo da estante. Isto é possível analisando a sequência de ações. Se uma pessoa retira um produto da estante, o que ela faz depois ? Que ações são posteriores a uma determinada ação ?

As ações referem-se a movimentos que podem ser identificados pelos sensores 3D do Kinect, tais como levantar o braço, esticar, coçar a cabeça, abaixar o braço, além de saber distinguir braço direito do esquerdo e também poder observar quantas pessoas estão em frente ao aparelho.

No caso do trabalho do Alessandro, o objetivo é poder auxiliar especialistas em marketing e promotores a definir estratégias para colocação de produtos ou para promoção e visualização em lojas de varejo.

Clique aqui para ver o TCC do Alessandro Tyska Menezes.

A propósito, estamos aceitando propostas de investimentos para dar continuidade a este trabalho.

A importância da mesa de bar para as organizações: informalidade em ambientes e na comunicação

Conforme Carl Sagan no livro "Os Dragões do Éden", o lado esquerdo do cérebro é que domina os humanos. Este lado é lógico, sistemático. É ele que avalia o passado e planeja o futuro. É responsável pela matemática e pela linguagem. É também o lado onde estão os escrúpulos. É ele que nos controla para não fazermos (ou mesmo pensarmos) coisas imorais ou fora da realidade. É sequencial, pois trata cada unidade de informação a seu tempo.

Já o lado direito é o lado criativo, responsável pelas imagens. E as imagens vieram antes da linguagem. É o lado que não tem regras nem controles. É também quem recebe os estímulos do mundo externo. É o agora, o presente e o local. É paralelo, pois trata todos os estímulos simultaneamente.

A brilhante palestra da Dra. Jill Bolte Taylor (acessar aqui) fala sobre como uma neurocientista estudou o derrame cerebral acontecendo consigo mesma e dá boas informações comparando os 2 lados do nosso cérebro.

Durante o dia, quem domina é o lado esquerdo. Temos regras, bom senso, não fazemos nem pensamos coisas erradas. Mas de noite, quando dormimos, o lado esquerdo está dormindo e aí o lado direito é que toma conta. Por isto sonhamos coisas loucas (por exemplo, infringindo leis da Física) e impróprias (sem escrúpulos).

Certos tipos de atividades exigem mais do lado direito. Criar ou solucionar problemas por exemplo. É por isto que muitas soluções e ideias criativas acontecem durante a noite, quando estamos sonhando ou quase dormindo. A revista Info da Editoral abril, na edição de janeiro de 2012, fez uma reportagem de como interferir nos sonhos para ter mais criatividade. Dizem que Paul McCartney sonhou com a música "Yesterday". E assim há outros tantos casos de ideias e soluções que surgiram durante uma noite de sonhos.

O interessante disto tudo é transpor tais sugestões para as empresas, para reuniões de criatividade, de soluções de problemas ou de comunidades de prática. O melhor seria fazer tais reuniões numa mesa de bar.

A mesa de bar é o local onde todos os problemas são solucionados. Ali a gente inventa um pouco para tudo e tem as melhores ideias, ou descobre as melhores soluções. Isto acontece porque o local alivia a pressão e diminui o controle do lado esquerdo do cérebro. Libera nosso lado direito, afastando amarras e gerando pensamentos novos. Quebramos as leis da Física e as regras da empresa. Somos mais criativos. Usamos mais as imagens do que palavras. Na mesa de bar, o lado direito domina o esquerdo.

E provavelmente estamos longe do chefe. E fora da empresa podemos dizer qualquer coisa sem compromisso. Num ambiente relaxado, as ideias fluem melhor, as pessoas perdem o medo de falar e o medo do ridículo.

Este tipo de situação foi bem retratada no filme de Woody Allen "Meia-noite em Paris". E Steven Johnson escreveu no livro "De onde vêm as boas ideias" (clique aqui para um vídeo com o resumo do livro) sobre a importância dos cafés parisienses na Belle Époque e do salões no Iluminismo. Ele também falou que antigamente as pessoas usavam bebidas alcoólicas para liberar o lado direito. Hoje o estimulante é o café. Mas para mim a Coca-Cola funciona.

Empresas devem usar as salas de convivência, os corredores, os encontros na happy hour ou no almoço para que as pessoas discutam mais sobre problemas e soluções. Também devem usar ambientes criativos e que libertem as ideias. Veja na figura abaixo imagens de ambientes de empresas criativas como Google, Microsoft, Dropbox e Facebook.

Cenários Futuros e Previsões

Para quem assistiu a palestra da Patrícia Hartmann no KM-RS 2013 (o Jorge Audy fez um belo resumo do simpósio, clique aqui), ao final houve uma discussão interessante sobre previsões e cenários futuros. Sobre este assunto deixo 3 dicas de livros.

1) O Sinal e o Ruído, de Nate Silver

Nate Silver discute como as previsões são feitas e principalmente porque elas fracassam. É muito em razão dos ruídos, que atrapalham as previsões. Este é um caso de "menos é mais", ou seja, muitos dados podem confundir.

Ele discute técnicas estatísticas e como a estatística pode confundir interpretações. Ele dá exemplos de várias previsões certas e erradas, nas áreas de desastres naturais (furacões, terremotos), jogos (baseball, basquete) e também discute muitas previsões econômicas (por exemplo, a crise de 2008-2009) e políticas (resultados de eleições). Há também discussões sobre como epidemias se alastram e as previsões que são feitas sobre isto.

No inglês, há 2 verbos relativos a prever futuro: "to predict" e "to forecast". Forecasting tem a ver com dados numéricos e uso de modelos matemáticos e probabilísticos. Isto funciona relativamente bem para previsão do tempo (poucos dias de previsão). Mas para certos tipos de previsões é preciso a intervenção humana para interpretar dados, tendências. Estas previsões mais subjetivas estariam associadas a "predizer" (to predict).

2) A Física do Futuro - Michio Kaku

Este autor é um dos futuristas da moda, junto com Ray Kurzweil. Kaku inclusive tem programas no canal Discovery.

No referido livro, Kaku tem prever a vida daqui a 100 anos. Mas ele não faz isto como Julio Verne e outros visionários da ficção científica (George Orwell, Isaac Asimov, H.G.Wells, Philip K. Dick, Mary Shelley de "Frankenstein", Arthur C. Clarke, Aldous Huxley e Eugene Wesley Roddenberry de "Star Trek").

Ele estudou e discutiu assuntos de diversas áreas juntamente com centenas de pesquisadores.

3) A Física do Impossível - Michio  Kaku

O que hoje é impossível, pode ser possível amanhã. Este é o lema do livro. Kaku discute 3 tipos de inovações:

a) Classe 1: coisas impossíveis hoje mas que não violam leis da Física (leis conhecidas hoje); serão realidade dentro de 1 século ou menos; exemplo: teletransporte;

b) Classe 2: estão no limite do nosso entendimento; levarão milhares de anos; ex.: viagem no tempo;

c) Classe 3: violam as leis da Física (leis conhecidas); representam mudanças de paradigmas nos conhecimentos atuais; ex.: movimento perpétuo (por causa do atrito), pré-cognição (conhecimento de eventos futuros).

Neste último caso, encontra-se o caso de veículos voadores que conseguem mudar a trajetória mesmo com alta velocidade. Com as leis atuais da Física, isto não seria possível. Mas estudiosos da área já estão descobrindo que pode haver uma subpartícula atômica que controla a gravidade. Há experimentos de levitação usando ondas. Se isto for verdade e conseguirmos entender seu funcionamento, talvez consigamos descobrir uma lei mais especializada e com isto dominar a gravidade. Talvez o fio invisível que Kepler imaginou existir "segurando" a Terra ao Sol e a Lua à Terra possa existir.

4) E alguns vídeos muito bons sobre cenários futuros.

Uma vida feita de vidro: http://www.youtube.com/watch?v=wk146eGRUtI

A vida em 2020 pela Microsoft: http://www.youtube.com/watch?v=55p3vNCF4JQ

Palestra do Michio Kaku em Abu Dhabi:

http://www.youtube.com/watch?v=_UgE-NhcmbM

Palestra do Ray Kurzweil em Abu Dhabi:

http://www.youtube.com/watch?v=H4axEZwLdno

Slides da palestra sobre Disseminação do Conhecimento

Slides da palestra:
Disseminação do Conhecimento – Como a informação se espalha, seja boa ou ruim, seja verdade ou boato

no Seminário Regional da SBGC-RS, dia 21 de novembro de 2013.

Clique aqui.

Seminário Regional de Gestão do Conhecimento da SBGC-RS-2013

Estarei palestrando no Seminário Regional da SBGC-RS, dia 21 de novembro.

Título da palestra:

Disseminação do Conhecimento – Como a informação se espalha, seja boa ou ruim, seja verdade ou boato  

Site do evento:

http://www.sbgc.org.br/sbgc/evento/eventos/seminario-regional-gestao-do-conhecimento-sbgc-rs-2013

Data: 

 21/11/2013

Carga horária: 

 8h

Horário: 

 8h - 17h30

Local: 

 PORTAL TECNOPUC – AV. IPIRANGA, 6681 – PRÉDIO 99 A, 2º ANDAR, SALA 217

Há como viver sem tecnologias ?

Estou lendo o livro de Kevin Kelly (What technology wants) que nos alerta sobre o domínio da tecnologia sobre a Humanidade. Ele dá diversos exemplos de como é difícil viver sem tecnologia. Até mesmo se formos morar numa casa construída só com materiais da natureza, sem luz, sem esgoto tratado e água encanada, até mesmo ali vamos estar usando tecnologias (não de metal, mas no sentido de beneficiar ou modificar a natureza). Vamos precisar algumas ferramentas. Pode até mesmo ser um martelo rústico. Mas isto é tecnologia. Um recente post do Prof. Palazzo fala de um número mínimo de ferramentas. Talvez possamos viver com um mínimo possível.

Mas não há como obrigar todos a voltarem a estilos de vida anteriores, mais simples. Unabomber tentou isto mas de uma forma pouco inteligente: mandava cartas-bomba para pessoas incentivadoras de tecnologias e queria que seu manifesto fosse publicado pelos grande jornais. Ele matou 3 pessoas e está preso. Ele mesmo usou tecnologias:  uma velha máquina de escrever, papel, caneta e fez uso do serviço de correios, que também usa tecnologias e consome petróleo. Falando nisto, é também pouco inteligente que alguns ativistas verdes queiram acabar com a tecnologia de uma hora para outra. Não há como viver sem petróleo no momento. A comida não vai chegar até as pessoas. E se não tiver eletricidade, a comida não se conserva. Sem estas tecnologias, é fome na certa.

A Matrix do filme já está entre nós. A tecnologia já domina a nossa vida. Em tudo o que fazemos há tecnologia. E não tem como parar.

Houve uma época em que o Homem conseguiu dominar a natureza, isto foi com a criação da agricultura, há 10 ou 12 mil anos atrás. Agora, estamos dominados pela tecnologia. Kevin Kelly diz:

"About 10,000 years ago, humans passed a tipping point where our ability to modify the biosphere exceeded the planet's ability to modify us. That threshold was the beginning of the technium. We are at a second tipping point where the technium's ability to alter us exceeds our ability to alter the technium. Some people call this the Singularity."

E não há como voltar atrás. Precisamos de tecnologias. Não há como viver numa grande cidade sem tecnologia. Imagine um centro de cidade sem sinaleira; mesmo se todos andarem de bicicleta a confusão será grande. Não há como viver no mundo sem tecnologia, mesmo se todos tiverem sua casinha sem luz no campo: vamos acabar com os recursos naturais. Precisamos de tecnologias para uma vida sustentável, para reciclar material usado, para usar menos recursos naturais.

Pervasividade

 A tecnologia está em tudo. E a usamos sem mesmo notar. O simples ato de ver as horas agora é feito através de smartphones ou smartwatches. A Geração Y utiliza tecnologia em 80% de suas atividades.

O problema não é a tecnologia. O problema está em que somos 7 bilhões de pessoas no mundo. A indústria da tecnologia não é tão limpa assim. E a reciclagem de eletrônicos  não é tão eficiente quanto se imagina. Assista ao vídeo "A história das eletrônicos" de Annie Leonard. Não há como todos viverem uma vida rústica como descrito acima. Não há pedaços de terra para todos. São 149 milhões de km quadrados de terra na superfície do planeta. Isto dá 47 pessoas por km2. Pensando nos números seria possível. Mas há 2 problemas fundamentais: (1) quem vai querer viver no deserto do Saara ou nas regiões geladas; (2) a população mundial cresce 1,2% ao ano. E não haverá comida para todos sem tecnologia.

Estamos acabando com os recursos naturais. Se não for hoje, será amanhã. O desastre de Fukushima é uma bomba relógio. Além disto, estamos extinguindo espécies. A 1a delas foi o Neanderthal. Kevin Kelly tem uma conta para isto (número de espécies extintas pelo Homem a cada ano). Não é pouco. A nossa evolução é o declínio das outras espécies. Isto é seleção natural ? Ou já estamos fazendo a seleção artificial, baseada em nossos vícios ?

As grandes revoluções - agricultura e indústrias

 A grande revolução da agricultura, brilhantemente explicada no livro de Gregory Cochran e Henry Harpending (The 10,000 year explosion: how civilization accelerated human evolution. NY: Basic Books, 2009), fez nosso cérebro evoluir. Criou as civilizações. Não por desejo, mas por necessidade. Não há como um grupo grande de pessoas viverem no mesmo espaço sem dividir e especializar tarefas, negociar cooperação, equilibrar esforço e recompensas, punir os egoístas e enganadores. O estado de natureza do ser humano é a guerra, o conflito, segundo Thomas Hobbes e John Locke. Por isto precisamos também regras, leis e governos (o contrato social). Mas o governo também se corrompe ou não é competente o suficiente para organizar um grupo muito grande de pessoas.

Minha sugestão é que devemos viver em pequenos governos. Assim fica mais fácil controlarmos uns aos outros. E estabelecer vínculos fortes de confiança. Robin Dunbar, nos seus estudos, conclui que os seres humanos devem viver em grupos de no máximo 150 pessoas. Outros autores já falaram em 500 fazendo cálculos por tribos de caçadores-coletores. George Miller na metade do século passado chegou ao número mágico 7 mais ou menos 2 (fica mais fácil coordenar grupos de 5 a 9 elementos). Granovetter diz que muitos laços fracos acabam enfraquecendo os laços fortes existentes. Grupos podem existir como estados independentes e cooperar entre si, formando alianças e coalizões, em níveis crescentes (estados, países, uniões entre países). O fenômeno deve ser de expansão e contração: quando necessário agrupar, formamos grupos maiores; se não for mais necessários, voltamos a manter as diferenças em grupos menores.

A revolução da agricultura nos fez dependentes demais uns dos outros. Não conseguimos mais fazer as coisas sem precisar de outras pessoas. Will Smith no filme "Eu sou a lenda" só conseguiria viver alguns dias sozinho num mundo sem ninguém. O lado bom desta revolução é a cooperação e a reciprocidade entre os homens de boa vontade. Foi assim que surgiu o comércio (no sentido de "trade" ou troca). Por que fazer algo que não sei fazer tão bem ? Deixo para outros fazerem. Eu faço aquilo que sei fazer bem. Faço em maior quantidade e poderei trocar com outros. É assim que nos explica Matt Ridley no livro "The origins of virtue - human instincts and the evolution of cooperation'. É bom que as pessoas entendam que precisam umas das outras. Isto fomenta a colaboração e a ajuda mútua. Se alguém não colabora ou não participa, é excluído ou punido.

O lado ruim desta história é que dependemos também das tecnologias. Não há como produzir os bens necessários para muitas pessoas sem eficácia. Aí é que entra a Revolução Industrial. A princípio, benéfica. Pois gera fartura e eficiência. É possível produzir mais, para atender à demanda de todos, para não faltar. E tudo isto usando menos recursos. Mas também surgem descontroles. Não há como calcular o quanto cada um precisa, para produzir na medida certa. Ou falta, ou sobra. Aí começam as desigualdades, pois algumas coisas são mais valiosas que outras. O trabalho de alguns vale mais que o trabalho de outros. Começam os conflitos entre trabalho e lucro, tanto discutidos por Karl Marx. E a sociedade foi evoluindo de forma não consciente muito menos planejada. O grande grupo fez a Humanidade perder o controle de quanto produzir e consumir.

A tecnologia não é ruim; o problema é o descontrole

 Se tivéssemos robôs para trabalhar por nós, poderíamos viver como os gregos antigos, apenas fazendo arte, literatura e filosofia. Ou seríamos todos artistas ou esportistas. E até acredito que haverá esforço contrário por parte dos governos: porque o trabalho não dá tempo para as pessoas pensarem.

Mas por enquanto ainda precisamos de pessoas para algumas tarefas e profissões. Então a tecnologia pode ajudar nas tarefas do dia a dia ou mesmo nas especializadas. E há benefícios para o Homem. A telemedicina ajuda a tratar doentes em lugares de difícil acesso. As biotecnologias diminuirão o sofrimento de pessoas. E mesmo um computador pode fazer tarefas mecânicas ingratas para pessoas, como por exemplo cálculos difíceis com volumes grandes de dados.

O problema está no descontrole do uso. Não estamos planejando a geração de inovações. Não estamos pesquisando suas consequências. Vemos benefícios aparentes. Robôs fazendo o nosso serviço é bom. Mas estamos agora querendo computadores para pensar por nós, já que é muito trabalhoso pensar, raciocinar, decidir. Não queremos mais que o Google nos dê respostas. Queremos que ele nos diga o que perguntar.

Logo as tecnologias terão capacidade para raciocinar e decidir. E mais: para se reproduzir por conta própria. É como um DNA embutido nelas. Alguém um dia vai fazer isto. E como foi com os seres vivos, a reprodução dos genes evoluiu de forma natural e aleatória, assim será com as tecnologias. Elas estão evoluindo aleatoriamente.

Se as máquinas pensarem por nós, se perdermos este hábito, qual será o nosso futuro ? Nicholas Carr escreve sobre a superficialidade em que vivemos hoje. E ele diz que isto é uma evolução natural. Pode ser uma nova revolução, pois está transformando nosso cérebro, nossa forma de leitura, observação e raciocínio.

Uma nova revolução

A evolução da tecnologia não tem volta. Mas podemos fazer uma nova revolução. Basta usar o conhecimento focado em objetivos maiores que o lucro. Por exemplo: precisamos de calçamento nas ruas. Mas por que usar asfalto ? Precisamos combustíveis: vamos usar os mais naturais e menos poluidores. Precisamos veículos para deslocamento: vamos inventar veículos verdes. E isto já está acontecendo. Vamos ter como objetivo individual, empresarial e global criar e usar tecnologias para gerar menos agressão ao meio, seja na extração seja na construção ou no consumo. Kevin Kelly conclui que a solução não é destruir tecnologias, mas substituí-las. Precisamos inovar, usar nosso conhecimento, gerar novos conhecimentos para substituir as tecnologias "ruins" pelas "boas".

Sou consultor e professor de Gestão da Inovação e procuro incentivar inovações para o bem da humanidade. É claro que estamos também trabalhando para vender mais, lucrar mais, mas este não pode ser nosso único objetivo. O lucro tem que vir do trabalho honesto e que gere benefícios para a sociedade. Esta frase não é minha, peguei do artigo abaixo:

COLLINS, James C.; PORRAS, Jerry I. Porras. “Building your company’s vision”. Harvard Business Review, sept-oct. 1996.

É parte dos core values da Merck, empresa farmacêutica: responsabilidade social, excelência em todos os aspectos, inovação baseada na Ciência, honestidade e integridade, lucro a partir do trabalho que beneficia a Humanidade.

Himanen brilhantemente anteviu que a Era do Conhecimento e Informação seria dividida em duas fases. A 1a seria utilizar a tecnologia para eficiência no trabalho. A 2a fase teria como foco inovações em cultura/diversão (música, televisão, cinema, jogos, literatura, aprendizagem) e biotecnologia (medicina, saúde, longevidade). E Steve Jobs fez a Apple seguir neste rumo. De produção de computadores para gadgets de diversão e entretenimento.

O foco deve estar na Inovação social, comprometida com (1) bem estar das pessoas (e não só com consumo) e com (2) a sustentabilidade.

O Marketing e a Compra por impulso

 Segundo Paco Underhill (no livro "Why we buy - the science of shopping"), entre 60 e 70% das compras num supermercado não são planejadas, ou seja, são compras por impulso.

A compra sem racionalidade foi o que levantou os EUA depois do grande crash da bolsa em 1929. O desemprego chegou a quase 30%. Marketeiros e políticos fizeram campanhas para a população não economizar, gastar, porque isto daria empregos (ver "O fim dos empregos" de Jeremy Rifkin). Também surgiu a obsolescência percebida. E novas campanhas: era vergonhoso ter algo inferior que seu vizinho. Surge a importância do status. A Cadilac chega a dizer que seus carros concorrem com diamantes e casacos de pele. Esta é a origem do Rei dos Camarotes.

Querer vender mais não é pecado. É uma forma de sustentabilidade. O tamanho do lucro talvez seja (mas isto é papo para outro post). O marketing é necessário porque a competição entre as empresas é grande. Há muitas e os clientes são poucos (com pouco para gastar). Se a empresa não utilizar campanhas de marketing não vende e por consequência não sobrevive.

Além disto, o marketing pode ajudar às pessoas a comprarem melhor. Quando menos é mais. Tecnologias de apoio ao marketing podem sugerir soluções mais apropriadas às reais necessidades dos clientes. E permitir que o cliente esteja no comando, com poder de escolha e barganha.

O ecomarketing (ou green marketing) deve ser prioridade. E ajuda a vender: muitas pessoas decidem suas compras pensando em como ser mais sustentável. Por isto, há gente comprando carros elétricos, mesmo eles sendo muito mais caros.

O menos é mais.  

Num post anterior eu já comentei um pouco sobre a necessidade de refrear o consumo (clique aqui para ler o post), sobre o determinismo tecnológico. Isto servirá para salvar o planeta e para fazer pessoas mais felizes. Olhem o quadro abaixo: ele tenta explicar o que muitas pessoas já entenderam. A felicidade é igual à diferença entre nossas realizações e nossas expectativas (felicidade = realizações - expectativas). Se tivermos menos ambições, principalmente no campo material, temos mais chances de sermos felizes.

A economia mundial depende da tecnologia

 Vivemos tão dependentes da tecnologia que até mesmo a economia mundial depende dela. As bolsas reagem instantaneamente de um mercado para outro, de um lado do globo terrestre a outro. Produzir sapatos com baixo custo na China pode eliminar empregos em Sapiranga no Rio Grande do Sul e afetar um pequeno comerciante nesta cidade. Uma crise de petróleo no Oriente Médio pode afetar a produção de comida na América do Sul.

Se houver uma mega-crise econômica global, todos serão afetados. Menos aqueles que conseguirem subsistirem de seu próprio trabalho: uma casa no campo, sem eletricidade, animais domesticados e pequenas plantações de vegetais para comer. Eu toparia. Mas será que minhas filhas iam gostar depois de terem conhecido a cidade grande ?

Além disto, nadar contra a corrente é um esforço hercúleo. A ordem mundial é outra: ser dependente. Não sei se é intencional, mas tudo concorre para que as pessoas dependam de grandes empresas. Aquele que quiser morar isolado no mato não vai conseguir nem água, pois as fontes estão controladas.

O problema é que poucos estão dominando o mercado e concentrando as decisões. Veja este post de um outro autor sobre como 10 empresas controlam a maioria dos produtos consumidos. Acho que foi Peter Drucker (não consegui recuperar a fonte) que disse que em cada mercado será dominado por 2 ou 3 grandes empresas. As pequenas, ou serão adquiridas ou deverão ser fornecedores exclusivos das grandes.

Nial Ferguson (no livro "A grande degeneração") aponta a crise ocidental na democracria, no capitalismo, no respeito às leis e na sociedade civil. Estamos de novo passando por uma crise ou revolução em sociedade. A 1a foi a da agricultura e domesticação de animais, há 10 ou 12 mil anos atrás. A 2a foi a revolução industrial, que começou em meados do século XVIII e adentrou o século XX. A 3a revolução é a do Conhecimento e da Informação, bem representada pelos computadores e pela Internet, a qual está reinventando as famílias, amizades, grupos sociais e até mesmo o poder (pelas redes, como argumenta Manuel Castells).

Ferguson defende menos regulação por parte dos governos. Eu acredito que sem governo (contrato social) não há como viver em sociedade (não podemos mais voltar ao tempo das savanas e cavernas). O problema é que governos nem sempre são inteligentes, nem sempre representam a maioria e o bem comum. E por outro lado, o anarquismo originário na França e o liberalismo de Adam Smith também já provaram não dar certo. O comunismo na prática também não funciona. Ferguson talvez esteja propondo um socialismo capitalista ou um capitalismo socialista. Ou seja, uma nova ordem econômica, que possa guiar os mercados de forma sustentável, diminuir as desigualdades econômicas, manter as diferenças culturais.

Indicadores escolhidos para BI - certos ou errados

As ferramentas, técnicas e softwares utilizados nos processos de BI apenas apresentam os dados solicitados pelos usuários. A interpretação é sempre humana. Como os dashboards são criados por pessoas, muitas vezes eles podem estar apresentando indicadores equivocados para uma determinada análise ou tomada de decisão. Por exemplo, muitas empresas criam um ranking de vendedores utilizando somente o indicador de "soma de valores monetários referentes às vendas feitas por cada vendedor". Entretanto, muitas vezes, este indicador pode estar premiando quem não é o melhor vendedor. Há outros indicadores que talvez tenham que ser levados em conta, como por exemplo:

·         custos para realizar a venda: um vendedor X pode ter vendido 100 mil reais no mês mas ter gerado um custo de 70 mil para a empresa (lucro de 30 mil), enquanto que o vendedor Y faturou apenas 50 mil mas teve um custo de apenas 10 mil (lucro de 40 mil); então a lucratividade talvez seja um melhor indicador;

·         tempo despendido: um vendedor talvez tenha faturado menos que outros porque teve mais tempo de deslocamento ou porque teve que realizar mais tarefas burocráticas; se ele tivesse o mesmo tempo para dedicar aos clientes em contato direto, talvez pudesse ter o mesmo índice de vendas;

·         número de clientes a visitar: muitas empresas determinam os clientes que os vendedores devem visitar; o mais correto neste caso, seria avaliar a média de vendas por cliente;

·         número de clientes novos: alguns vendedores acumulam tarefas de prospecção, ou seja, precisam, além de concretizar vendas, encontrar novos clientes; alguns realmente conseguem conquistar novos clientes, mas que talvez não gastem tão alto, justamente por serem novos; mas estes novos clientes talvez sejam repassados para outros vendedores no próximo mês e aí as vendas futuras subsequentes serão contabilizadas para outro vendedor;

·         desistências de clientes: avaliar vendedores somente por pedidos feitos pode ser perigoso se os pedidos não se concretizarem; da mesma foram, avaliar somente pelas vendas concretizadas pode deixar de fora desistências, principalmente quando os pagamentos dos clientes são realizados a prazo; a inadimplência dos clientes também deveria ser somada (ou subtraída) aos respectivos vendedores.

Discussão similar ocorre na hora de determinar os melhores produtos para a empresa. Só levar em conta quantidade vendida não é suficiente. O custo e o preço final também interferem, ou seja, talvez seja melhor utilizar a lucratividade de cada produto.

O mesmo ocorre na hora de "rankear" clientes. Qual é o melhor cliente: aquele que compra todo mês e só gasta 100 reais por mês ou aquele que só vem uma vez por ano mas gasta 3 mil reais ? Pela lucratividade, o segundo cliente é melhor (cliente de maior valor) mas o primeiro é pode ser um "cliente de maior potencial", já que vem mais seguido.

E o caso de quem compra 1000 pequenos produtos num supermercado (como sabonete, pasta de dente, desodorante, etc.) totalizando 3 mil reais, é melhor cliente que alguém que compra um eletrônico no mesmo valor total ? Para levar todos os 1000 produtos talvez seja necessário um caminhão e várias pessoas, mas para transportar o eletrônico talvez um carro e uma pessoa sejam suficientes.

A conclusão é que os indicadores devem ser bem definidos, por quem realmente conhece o negócio. Analistas de BI só devem gerar as análises ou apresentações. O BI não é culpado por apresentar dados equivocados; ele só apresenta o que é solicitado. 

Como as pessoas decidem suas compras - e como funciona o preço de produtos

Em um post anterior (clique aqui), eu já comentei sobre o processo de tomada de decisão por humanos. Quero enfocar agora mais as decisões relativas a compras.

Tversky e Kahneman (este último ganhador do prêmio Nobel de Economia, e o primeiro só não ganhou porque já era falecido) publicaram diversos artigos sobre o processo de decisão e principalmente por que as pessoas tomam decisões de forma errada (no post citado acima, eu já comentei um pouco do trabalho deles).

Um exemplo deles: imagine que alguém comprou um taco de baseball e uma bola por $ 1,10 (valores somados). O taco custou $ 1,00 a mais que a bola. Pense rápido: quanto custou cada um ?

Está pensando ainda. Tente dar uma resposta rápida.

Agora sim, vou dar a resposta. Mas antes, faça um sistema de equações:

t = custo do taco

b = custo da bola

t + b = 1,10

t = b + 1,00

Então substituindo a 2a equação na 1a, temos b + 1,00 + b = 1,10.

Resultando em: 2b = 1,10 - 1,00 ==> 2b = 0,10 ==> b = 0,05.

Então a bola custou $ 0,05 e o taco $ 1,05.

Mas a maioria das pessoas faz uma conta rápida e chega à conclusão errada de que o taco custa $ 1,00 e a bola $ 0,10. É muito trabalhoso fazer tal sistema de equação. Se errarmos, o custo do erro não é muito grande.

É por isto que muitas vezes pagamos mais caro pelas coisas. Quando vemos uma oferta num supermercado, por exemplo, uma caixa (1 litro) de leite a R$ 1,00, enquanto que os concorrentes estão cobrando R$ 1,10. Então acabamos indo neste supermercado e compramos um pacote (12 caixas de 1 litro). Nossa economia foi de R$ 1,20 (ora, dá para comprar mais um litro, ótimo!). Só que:

a) ao ir neste supermercado, não contabilizamos a diferença no custo do transporte (o custo de ir até lá; talvez ele fique mais longe que os outros);

b) além disto, sempre acabamos comprando outras coisas e na soma, talvez não tenha sido uma boa decisão. Mas dá muito trabalho fazer o cálculo preciso. E toma tempo (e tempo é dinheiro).

Pior é o caso de alguém que vai presencialmente a cada supermercado verificar o preço e então depois decide onde comprar. Só rodando entre um e outro, a pessoa teve um custo extra. E não vale dizer que foi a pé: pois tem o custo do tempo (tempo é dinheiro).

Outro exemplo de como nosso cérebro nos engana (e algumas empresas também). Imagine que uma empresa tem um produto que vale 200 reais no mercado. Mas como é um produto novo, ela decide entrar no mercado vendendo mais barato. Então ela diz ao consumidor que o preço é 200 mas que ela está dando um desconto de 50%. As pessoas compram.

Agora imagine uma outra empresa fazendo o mesmo. Só que ela não avisa o cliente. Ela simplesmente entra no mercado com o preço de 100 reais. Depois de algum tempo, quando os clientes estão acostumados com o produto, ela sobe o preço para 200 reais. As pessoas ficam indignadas e não compram mais.

Mas a situação é a mesma. Vamos aceitar o primeiro caso só porque a empresa foi honesta ? Sim, as pessoas aceitam isto.

A reportagem da revista Superinteressante da Editora Abril sobre o "custo Brasil" trata um pouco deste assunto. Por que as coisas são tão caras no Brasil ? Um dos motivos é porque as pessoas aceitam pagar mais. E provavelmente é uma decisão não muito pensada.

Dois sistemas de decisão

Kahneman escreveu um livro "Rápido e Devagar - Duas Formas de Pensar (Objetiva, 2012.) explicando que usamos 2 sistemas para tomar decisões: um rápido e um devagar. O primeiro é intuitivo e o segundo é lógico e racional (por isto, demora mais para chegar a uma conclusão). Decidimos rapidamente quando precisamos reconhecer vozes e rostos. A identificação de padrões visuais é uma função rápida. O hábito pode nos ajudar a tomar decisões rápidas em situações complexas. Veja o líbero do vôlei, que faz defesas precisas; ele precisa decidir rapidamente como se posicionar para defender os ataques do adversário. E não tem tempo para pensar ou tomará uma bolada no rosto.  

Malcolm Gladwell também explorou o tema das decisões rápidas (Blink - a decisão num piscar de olhos. Rocco, 2005.). Algumas pessoas tomam decisões sem pensar racionalmente. Usam intuições, emoções. Ninguém compra um quadro para decorar sua casa analisando racionalmente o quadro. Muito menos observando seus detalhes. A gente olha, não de muito perto, procura entender o que está sentindo, procura imaginar o quadro no local de destino, imagina o que as pessoas vão sentir quando entrarem no cômodo e virem o quadro. Algumas pessoas pagam caríssimo por quadros só porque quando o viram pela primeira sentiram algo muito forte e bom, um sentimento inexplicável, mas que querem manter por muito tempo. Especialistas que avaliam quadros tomam decisões assim.

Não há nada de errado em tomar decisões rápidas. O problema está em trocar os sistemas, ou seja, quando se deveria tomar uma decisão rápida, usamos o sistema lento (ex. fugir do perigo), ou quando deveríamos pensar mais racionalmente, tomamos decisões rápidas.

Como avaliar ou determinar o preço de um produto

A percepção de valor é algo muito subjetivo. Há pessoas que aceitam pagar 60 mil reais por um vestido (numa famosa loja em São Paulo). Outras não pagariam mais que mil reais por qualquer tipo de vestido, mesmo que fosse de um estilista famoso.

Valor não é preço. É preço em relação ao benefício que se ganha. Acredito que no caso acima o benefício é o status.

O mundo é muito complexo. São muitos produtos, lojas, muita propaganda. Acabamos perdidos nesta selva. Quem sabe dizer quanto custa uma caixa ou lata de leite condensado ? E qual o volume do conteúdo ? Pois é, muito vendedor mantém o preço mas diminui o conteúdo. E nem notamos.

Houve o caso de um grande supermercado que não conseguia vender um determinado produto. Então reduziu tudo o que pode no preço e chegando, digamos por hipótese, a R$ 1,00. Ainda assim não vendeu nada. Então fez uma pesquisa interna sobre a média de valor pago por produtos da mesma categoria, chegando à resposta de R$ 2,00. O que o supermercado fez ? Aumentou o preço daquele produto para R$ 2,00. E vendeu tudo.

Muitas pessoas não acreditam em preços muito baixos. Associam isto a baixa qualidade. Em alguns casos, isto está certo. Vários sites enganadores oferecem produtos muito baratos. Mas um raciocínio lógico já nos permitiria entender a falcatrua: basta calcular custos e chegar à conclusão que eles não teriam lucro algum (só se fosse mercadoria roubada).

Conheci um corretor de imóveis que anunciava um imóvel por um preço. Se muita gente vinha interessada, ele não vendia o imóvel, retirava o anúncio e aumenta o preço. Se não viesse ninguém, ele diminuía o preço. E assim chegava ao melhor valor para ele (pela Lei da Oferta e da Procura). Falando nisto, o economista que previu a bolha imobiliária americana em 2008 está prevendo uma bolha para o Brasil.

Custos X Margem de Lucro

Michael Dell inovou no mercado de computadores vendendo qualidade a baixo preço (no início da empresa). Ele pegou os componentes de um computador e somou o custo de todos, chegando à conclusão de que o preço que as empresas estavam praticando na venda de computadores estava muito acima disto. Qual era o valor agregado ? Nenhum. O custo extra era simplesmente por comprar peças, transportá-las, montar o computador, vender e entregar. Então ele pensou em como fazer tais processos com menos custo. Planejou o processo de compra com fornecedores, imitou Henry Ford e fez a produção em série, vendeu pela Internet e usou parceiros para entregar rapidamente. Assim, conseguiu vender abaixo dos preços correntes no mercado.

A Amazon também usa processos ágeis. Consegue entregar rapidamente em qualquer lugar do mundo. E o catálogo é bem grande. Aliás, a Amazon só consegue vender produtos que pouco saem (a tal da Cauda Longa) porque tem uma logística muito ágil. Quando o cliente clica no botão comprar, a Amazon, que não tem o produto em estoque, comunica-se rapidamente com o fornecedor e estabelece um processo de entrega, usando softwares de simulação e de geração de rotas em mapas. Para isto, ela tem parceiros que ajudam em cada parte da entrega. E é preciso avaliar se vale a pena colocar um caminhão só para levar um livro de um ponto a outro. O melhor é encaixar o livro num caminhão já programado com outras entregas. E tem centros de distribuição para concentrar produtos, agrupando-os para levar um grupo (e não um só) de um ponto a outro. Um grafo ajuda a entender tal esquema.

Porém, o grande diferencial na logística é "não ficar com o produto dormindo em casa". Chegou num lugar, passa rapidamente para o próximo entregador. Produto parado é custo (espaço, gente para armazenar, cuidar, segurança, controle de temperatura de ambiente, catástrofes, etc.). Dizem que, com a globalização, o custo do transporte é de 5% o valor final do produto. Se um relógio fabricado na China é vendido a 50 reais no Brasil, o custo de vir de lá para cá é de R$ 2,50.

O preço de um produto hoje em dia não é mais calculado somando-se os custos diretos e indiretos e colocando uma margem de lucro em cima. Segundo Leander Kahney ("A cabeça de Steve Jobs - as lições do líder da empresa mais revolucionária do mundo". Rio de Janeiro: Agir, 2008.), a Apple trabalha com uma margem de lucro de 25%, enquanto que a Dell fica próxima de 6,5% e a HP em 5%. E por que a Apple faz isto com sucesso ? Porque a Apple tem clientes fiéis, que passam a noite na fila para ser um dos primeiros a comprar o novo produto. E brigam com amigos defendendo a empresa. São melhores que clientes fiéis: são os clientes "advogados" ou "pregadores".

O quadro abaixo apresenta os tipos de consumidores. No quadrante em baixo à direita, temos os clientes fiéis, que compram considerando marca e não se importante com preço. No quadrante em cima à direita, são os consumidores racionais, que compram por lógica. Eles são exigentes, costumam avaliar qualidade e pesquisar muito os preços entre os concorrentes. No quadrante em cima à esquerda, temos os "cherry pickers", ou os aproveitadores de promoções. Eles só se preocupam com preço (não consideram qualidade nem marca). Se um concorrente faz uma promoção, eles vão ali. Se outro concorrente faz outra promoção, eles correm para lá. No canto inferior à esquerda temos os que não se preocupam nem com preço nem com marca. Mas quem são estes loucos ? São os compradores de ocasião. Se um rapaz, no dia dos Namorados, sai do trabalho às 19:30h e se dá conta que tem um jantar marcado com a namorada às 20h e que não comprou o presente dela ainda, então ele sai desesperado atrás de algo aberto ali próximo. E vai pagar o que for preciso. Mas não dá tempo para conseguir o melhor presente. O importante é não chegar de mãos abanando.

A imitação

A moda também influencia. Pessoas imitam pessoas. Gladwell comenta isto no seu livro "O ponto da virada"). Até mesmo o suicídio e os tiros em Columbine têm como causa a imitação. Portanto, se as pessoas estão comprando o produto e pagando aquele valor, então é porque o produto é bom e o preço é justo. E as pessoas estão usando a tecnologia para se comunicar mais rapidamente e em larga escala. Só que as redes sociais espalham o erro. Um raciocínio errado na compra se espalha. "Se meu amigo comprou, é porque ele já fez a conta se vale a pena ou não". Será ?

Por isto as empresas estão tão interessadas nas redes sociais. O marketing tradicional não funciona mais. O que vale é o viral (boca a boca). Um amigo dizer para outro que algo é bom funciona melhor do que a empresa que vende o produto ou serviço afirmar isto. Além disto, um cliente satisfeito tende a difundir sua satisfação para 3 ou 5 outros, enquanto que um cliente insatisfeito espalha sua raiva e contamina de 10 a 15 outras pessoas.

O que é mais importante: o que é raro ou o que é comum ?

Em Business Intelligence (BI), ambos são importantes.

Encontrar um padrão que seja muito frequente é ótimo. Por exemplo, um supermercado descobrir que a maioria das pessoas compra feijão na 3a-feira (hipotético). Ou um engenheiro descobrir que 90% das causas de quebra nas máquinas é devidos a mau uso delas. Isto permitirá a estas organizações melhorarem suas estratégias de marketing, investimentos, produção, logística, estoque, vendas, compras, etc. Além disto, uma pessoa que queira compreender um assunto novo irá procurar os livros ou artigos mais citados dentro desta área.

Por outro lado, imagine se o supermercado descobrisse que tem gente comprando feijão no domingo e são uma grande minoria, talvez duas ou três pessoas. O que isto tem de interessante ? E se o engenheiro descobrir que 1% das quebras são devido a uma única peça ? E se uma pessoa descobrir um livro raro, nunca antes lido ? Ou algum livro publicado, mas pouco vendido ou citado ?

Primeiro, o valor da descoberta pode estar associado ao retorno do investimento (ROI), o quanto a informação pode trazer financeiramente para a empresa. Por exemplo, aquele 1% de quebras que pode ser evitado ao se descobrir a peça defeituosa pode poupar muito dinheiro para a empresa.

Segundo, algumas raridades de padrões podem suscitar hipóteses para novas teorias. No caso do supermercado, talvez seja interessante fazer campanhas para as pessoas comprarem feijão no domingo e fazerem feijoada em casa na 2a-feira com os restos do churrasco do domingo. Pode ser um novo padrão, ainda adormecido (que precisa ser despertado). As fábricas de cerveja já descobriram que muitas mulheres bebem cerveja, apesar de serem a minoria. Mas as propagandas são todas machistas. Então pode estar aí uma nova oportunidade de promoção. São os chamados Nichos de mercado, a estratégia do Oceano Azul. Steve Jobs não perguntou se as pessoas queriam um iPad. Ele fez e foi o maior sucesso.

Terceiro, mas não esgotando as possibilidades, o que é raro pode fazer uma enorme diferença no mundo competitivo. Saber o que ninguém mais sabe, pode ser uma vantagem econômica (veja os investidores nas Bolsas de Valores). Há uma lenda de um inglês que ficou sabendo, durante a guerra entre Inglaterra e França, que a Inglaterra iria vencer. Então ele voltou às pressas para seu país e começou a vender tudo o que tinha. As pessoas, sabendo que ele voltava do campo de batalha, também começaram a vender tudo, achando que a Inglaterra tinha perdido. Aí ele então passou a comprar tudo por baixíssimos preços.

Agir de forma diferente pode chamar atenção (produtos personalizados, novos estilos de moda). O novo gênio do xadrez, o norueguês Magnus Carlsen (o "Mozart do Xadrez") não usa técnicas usuais. Todos grandes jogadores conhecem todas as estratégias. Então ele faz algo inesperado, fora dos padrões, e desconcerta os adversários, que não entendem o padrão, não conseguem prever as próximas jogadas e ficam nervosos. Aconteceu assim com Gary Kasparov.

Na batalha por segurança de informação, para impedir invasões de sistemas computacionais, analistas de segurança com softwares de Data Mining procuram padrões. Mas uma ação nova pode ser uma nova estratégia de ataque.

Por isto, processos de BI devem procurar padrões com alta frequência ou probabilidade estatística, mas os analistas de BI devem também estar atentos a momentos raros, eventos pouco frequentes.

O Valor da Informação

Na história da Humanidade, o valor de uma mercadoria é diretamente proporcional à raridade dela. É assim com ouro, diamante, carros, vestidos, obras de arte e livros antigos. Um produto muito comum no mercado perde valor e seu preço diminui.

A Teoria da Informação diz que a quantidade de informação de um evento é calculada pela sua probabilidade. Quanto menos provável o evento, maior a quantidade de informação associada ou que ele carrega. Por exemplo, alguém dizer que meteoritos rondam nosso planeta tem menos informação que alguém dizer que um meteorito vai se chocar com a Terra dentro de 1 ano.

Valor pela Demanda

Mas pela Lei da oferta e da procura, se também poucos querem ou precisam da mercadoria, o valor é menor. Então o valor também é diretamente proporcional à sua demanda ou necessidade. Se tem mais gente querendo, o preço sobe.

Por isto, redes sociais, aplicativos como Waze e aparelhos tipo fax só têm valor se muitas pessoas aceitarem e usarem. O Youtube só foi vendido por 1,6 bilhão de dólares porque tinha muitos usuários e fiéis. O Google tinha o Google Vídeos com tecnologia melhor, mas bem menos usuários.

Com a informação acontece o mesmo. Se mais pessoas afirmam algo, validam a informação. Ou seja, demonstram que a informação possui mais qualidade (ver post sobre Sabedoria das Massas). Mas isto também depende de quem está afirmando (reputação). E sempre há a "burrice das massas".

Por outro lado, Chris Anderson identificou o fenômeno da Cauda Longa na Era da Internet. Há muitas empresas oferecendo produtos que vendem pouco. A Amazon tem todo tipo de livro e aceita vender e entregar mesmo os que são pouco procurados. O custo da entrega é muito baixo (efeitos da globalização, combinada com um ótimo processo de logística apoiado por software de workflow e simulação de rotas, e parceiros de transporte).

Se você for numa revistaria agora, verá que há muitas revistas especializadas, para públicos muito pequenos. Não sei como as editoras ganham dinheiro imprimindo tais revistas. É possível que você encontre uma revista de náutica só sobre lanchas. Há também canais em TVs por assinatura que são muito específicos (exemplo: canal de dança).

Uma possível explicação pode estar na necessidade de diferenciação, de ter algo raro, como já comentamos antes.

Esgotamento e Imunidade

Mas outra explicação possível é o esgotamento ou imunidade. Malcolm Gladwell, no livro "O ponto da virada", diz que as pessoas perdem interesse em algumas tecnologias quando há muitos usuários. E aí tendem a trocar por algo mais novo ou inovador.

Por exemplo, poucas pessoas atendem ao telefone fixo hoje em sua residência ou mesmo preferem não ter fixo em casa, porque as empresas de telemarketing estão esgotando a paciência de todos.

A participação das massas, do povão, faz as elites desertarem. Deixa de ser moda, não é mais atraente e perde o valor. Gladwell fala da Regra dos 150 de Dunbar. Quando a rede ou grupo chega a este número de membros ou elementos, fica difícil coordenar ou participar ou entender as relações, e os relacionamentos enfraquecem, o interesse diminui (Granovetter, 1973) .

Esta pode ser uma explicação para o Facebook ter perdido usuários em algumas regiões e sua taxa de crescimento ter caído nos últimos meses. E os que ainda continuam na rede estão dedicando menos tempo.

Final

Algumas pessoas querem ser pioneiras. Outras só aceitam algo se alguns já aceitaram antes. Outros só aceitam depois que muitos já aceitaram. E outros esperam a grande maioria. Rogers propôs um modelo que explica a adoção de inovações. O modelo divide as pessoas em: inovadores, primeiros adeptos, a maioria, e os retardatários. Onde você se encaixa ?

Referências

GLADWELL, Malcolm. O ponto da virada - como pequenas coisas podem fazer uma grande diferença (original: the tipping point). Rio de Janeiro: Sextante, 2013.

GRANOVETTER, Mark S. The strength of weak ties. American Journal of Sociology, v.78, n.6, Maio de 1973, p.1360-1380.

ROGERS, E. M. Diffusion of innovations. 5.ed. New York: Free Press, 2003.

O poder dos mapas mentais na Gestão do Conhecimento

Eu tenho descoberto o quanto os Mapas Mentais ou Mapas Conceituais são úteis para representar Conhecimento. Eles já são muito usados na Gestão do Conhecimento. Mas o que poucos fazem e comentam é que tais mapas podem ser também muito úteis para analisar conhecimento e até para gerar novos conhecimentos. Este é o tema desta postagem.

Começo dizendo que não vou me ater aqui à discussão sobre a diferença entre mapa mental e mapa conceitual. Esta diferença existe e é conceitual. Mas o que me interessa é mostrar o poder deste tipo de mapa.

Muito se fala em Gestão do Conhecimento e muitas pessoas empresas querem implantar este tipo de paradigma. Entretanto, as empresas enfrentam uma tremenda dificuldade para coletar conhecimento, ou seja, como fazer com que as pessoas documentem conhecimento ? Não quero discutir a questão de motivação para isto. Quero me ater ao problema técnico, de processo.

(quem não tiver paciência para ler esta parte mais teórica, pode passar para o meio da postagem, onde comento casos práticos de uso de mapas mentais, de análise destes mapas e descobertas sensacionais).

Eu vejo 3 formas principais para representar conhecimento, comentadas a seguir:

a) textos

Esta é a forma mais simples, do ponto de vista empresarial e formal. As pessoas simplesmente devem escrever o que sabem. O problema é recuperar conhecimento nesta forma. Aí caímos no problema que o Google enfrenta desta sua fundação. Hoje, o que temos de mais comum são buscas por palavras presentes no texto (como faz o Google). Entretanto, todos sabem que isto não é muito eficaz. Tanto que o Google está tentando todo dia criar novos algoritmos, para sua busca ser mais "semântica", ou seja, para responder perguntas de pessoas e não para trazer textos onde a resposta pode estar contida (ou não).

Outra forma de recuperar textos é por classes, assuntos ou categorias. Mas para isto precisamos de um esquema de classificação, uma taxonomia, como a usada em bibliotecas (de livros, né), chamada de thesaurus. O problema é que pessoas devem fazer a classificação e o que dificulta é saber qual o melhor assunto principal e quais são os assuntos secundários ou periféricos.

b) diagramas específicos

O ser humano técnico cria suas próprias formas de representação. Veja o caso de arquitetos, engenheiros civis, elétricos, e desenhos de circuitos integrados, etc. Na área da TI (tecnologia da informação) temos fluxogramas, diagramas de ação, de atividades, de dados, etc.

Estes diagramas são bons para representar informações específicas e geralmente são somente conhecidos por pessoas da área.

b) mapas mentais ou conceituais

Os mapas mentais ou conceituais são mais genéricos que os diagramas e servem para representar qualquer tipo de conhecimento. É claro que, se você precisa representar um fluxo, use fluxogramas; se você quer representar a disposição de móveis numa casa, use uma planta baixa. Os mapas mentais então são melhores para representar conhecimento que a gente não consegue colocar nos diagramas conhecidos. Por eles serem mais genéricos e suas regras menos rígidas que outros diagramas, eles permitem representar qualquer tipo de conhecimento. Mas a contrapartida é que são bem mais ambíguos, isto é, duas pessoas vão entender coisas diferentes sobre o mesmo mapa mental.

Para uma boa história sobre diagramas que mudaram o mundo, leia o livro:

CHRISTIANSON, Scott. 100 diagrams that changed the world: from the earliest cave paintings to the innovation of the ipod. New York: Penguin books, 2012.

"O eu é inefável"

O que Buyssens (1974) quer dizer com esta frase é que é muito difícil uma pessoa conseguir colocar em meio físico tudo o que sabe. Na Gestão de Conhecimento, chamamos isto de Conhecimento Tácito. Quando alguém consegue colocar o conhecimento que tem na cabeça em um texto escrito num papel, ou num desenho na areia, ou faz  uma escultura na pedra, então o conhecimento virou Explícito (para mais sobre esta discussão, ver os livros de Nonaka e Takeuchi).

BUYSSENS, E. Semiologia e comunicação linguística. 2.ed. São Paulo: Cultrix/USP, 1974.

O problema a que Buyssens se refere é que nesta passagem (chamada de Externalização por Nonaka e Takeuchi), muito do conhecimento se perde. A razão é simples: não há como colocar tudo o que a gente sabe em meios físicos; só se o meio físico fosse outro cérebro e tivéssemos um meio para copiar as conexões neuronais de um para outro (e há cientistas pesquisando isto).

Mas os mapas mentais justamente tentam minimizar tal problema. A ideia é poder representar graficamente, com desenhos, aquilo que a gente não consegue colocar em palavras, ou seja, o que a gente não consegue formalizar ou externalizar de modo completo.

O documentário "Como a Arte fez o Mundo", produzido pela BBC em 2005 e dirigido pelo professor de Oxford Dr. Nigel Spivey, conta um pouco deste problema. Ele nos diz que as imagens vieram antes da linguagem escrita. Os desenhos nas cavernas serviram para externar o que estavam pensando os Homens primitivos, o que eles tinham na cabeça e não conseguiam dizer em palavras, seja porque a escrita ainda não havia sido inventada ou porque não estava bem evoluída. A geometria (cuja origem é "medir terras ou espaços") surgiu como uma forma de ajudar a pensar. No caso, como calcular impostos de quem tinha terras, estimando a produção pelo tamanho da terra.

Quem toca algum tipo de música, sabe como é difícil tentar representar os sons que tem na cabeça ou está "tirando" no seu instrumento. A notação científica é uma linguagem para isto, mas o fato é que é impossível colocar todo sentimento da música em algum tipo de escrita. E pior ainda é tentar reproduzir o mesmo som apenas "lendo" as notações musicais.

É por isto que, num momento de criatividade, devemos desenhar e não tentar escrever o que estamos pensando. Lembre-se: as imagens vêm antes da linguagem escrita (e os sons vêm antes ainda). Isto acontece porque o cérebro humano é dividido em 2 hemisférios: o esquerdo é lógico e está associado à linguagem, enquanto que o direito é criativo e está associado aos sentidos, incluindo imagens. Acredita-se que as ideias nasçam no hemisfério direito. Então devemos ficar por ali mesmo, desenhando as ideias. Ao tentar escrever a ideia, estaremos passando para o lado esquerdo e algo pode se perder.

O que é um Mapa Mental

Um mapa mental é um tipo de grafo, e um grafo é um conjunto de nodos (representados por círculos) e arestas (ligações entre os círculos).

As arestas podem ser direcionadas ou não, podem contar significados explícitos, representados por cores ou palavras associadas a elas (palavras nas ligações representam o significado da relação entre 2 nodos).

A Teoria dos Grafos surgiu com o artigo de Leonhard Euler, publicado em 1736, sobre o problema das sete pontes de Königsberg. O original em latim está no link abaixo (não sei nem como referenciar).

http://www.math.dartmouth.edu/~euler/docs/originals/E053.pdf

Os nodos, no mapa mental, representam conceitos ou ideias do mundo real ou que estão na cabeça das pessoas. E as ligações podem ser de qualquer tipo (causa, efeito, consequência, explicação, similaridade, contrariedade, etc.).

Os mapas também representar fluxo de informações. Por exemplo, imagine que os nodos representem pessoas numa organização e as arestas direcionadas (setas) indicam de onde a informação vem (de que pessoa) e para onde vai (para que pessoa).

Os nodos também poderiam representar grupos de pessoas, tais como setores ou departamentos (ao invés de indivíduos).

Os nodos podem possuir características ou atributos e isto pode ser representado por cores ou pelo tamanho do nodo. Então podemos representar competências das pessoas com cores diferentes, ou o setor de cada indivíduo. O tamanho do nodo pode indicar o tempo da pessoa na empresa (mais antigos = círculos maiores) ou o tamanho de sua competência. Ou então, ao invés de usar círculos, podem ser usados outros tipos de ícones, podendo representar cargos ou funções ou máquinas.

Análise de Mapas Mentais ou Conceituais

O mais interessante no fato de que mapas mentais ou conceituais podem representar conhecimento é que podemos fazer análises e inferências em cima do mapa. E isto inclusive pode nos levar a novos conhecimentos ou pelo menos hipóteses. Seria como não precisar ler um livro para poder levantar hipóteses novas sobre o conhecimento que ele representa (se todo o conteúdo do livro pudesse ser representado por um mapa mental).

Para descobrir conhecimento novo (novas hipóteses)

Swanson no artigo abaixo conta como descobriu conhecimentos novos pela análise de textos e de relações escondidas nos textos. Aqui vou representar o problema através de mapas mentais. Ele encontrou artigos que estavam relacionados de alguma forma (por terem palavras do mesmo assunto). Mas os artigos não referenciavam um ao outro. Lendo os artigos ele levantou uma hipótese e depois se juntou ao médico Smalheiser para confirmá-la. 

SWANSON, Don R.; SMALHEISER, N. R. An interactive system for finding

complementary literatures: a stimulus to scientific discovery. Artificial Intelligence, Amsterdam, v.91, n.2, p.183-203, Apr. 1997.

Um dos artigos falava da síndrome de Raynaud, que tem como sintoma a vasoconstrição (problemas de circulação do sangue). Já o outro artigo falava do óleo de peixe como um tratamento para problemas de circulação. A hipótese de Swanson é que o óleo de peixe poderia ajudar no tratamento da tal síndrome. E isto foi confirmado cientificamente depois.

O mapa abaixo representa os conceitos principais deste problema e suas relações. Note que a relação entre a síndrome de Raynaud e o óleo de peixe não existia na literatura científica do ramo. Ou seja, usando um mapa mental poderíamos levantar a hipótese de uma nova relação entre estes 2 conceitos.

Neste caso, o mapa mental seria útil para suscitar novas relações entre conceitos. Depois é claro seria necessário investigar tal hipótese.

O poder do mapa está em podermos fazer inferências como na lógica. Se há uma regra que diz que "Para todo P, se P é verdade então Q também é verdade", então se acharmos uma instância de P que seja verdadeira, então Q pode ser deduzido como verdadeiro também. Imagine que P seja um atributo de pessoas (alegre, por exemplo) e Q seja outro (por exemplo, cantam). Então se acharmos uma pessoa que tenha o atributo P (é alegre), então podemos dizer que esta pessoa também possui Q (também canta).

A analogia não é exatamente a mesma, mas serve para mostrar que estamos raciocinando sobre conceitos e relações genéricas e não sobre especificidades (mas estas podem ser derivadas pela análise genérica).

Desta forma, generalizando o problema de Swanson, poderíamos ter um mapa como abaixo. Se A e B são conceitos relacionados, e cada um deles se relaciona as outros diferentes (A com C e B com D), então é possível que haja uma certa relação direta entre os conceitos associados (C e D).

Poderia também haver a característica de transitividade, ou seja, A estar relacionado a D e B relacionado a C. São hipóteses para investigar.

Abaixo temos um exemplo prático deste tipo de análise.

O mapa representa conhecimentos sobre uma impressora e como entender e resolver alguns problemas relacionado a ela.

Abaixo, traçamos algumas relações que não existiam no mapa original.

É claro que não vamos testar todas as relações. Usando algum tipo de conhecimento prévio, vamos filtrar as hipóteses de novas relações, eliminando o que achamos ser muito "fora do possível".

Mas note que levantou-se a possibilidade de haver uma relação entre o conceito "reciclado" (referindo-se a toner) e o conceito "impressão falhada ou fraca". Não sabemos se isto é verdade ou não, ou seja, se toner reciclado realmente gera impressões falhadas ou fracas. Mas é uma hipótese interessante para ser investigada.

Outra relação nova possível é entre o conceito "lubrificar" e o conceito "folha trancada". Isto levanta a hipótese de que o ato de lubrificar pode evitar o problema de folhas trancadas. Também deverá ser investigado.

Por fim, neste exemplo, há uma hipótese de relação entre "toner muito leve" e "impressão falhada e fraca". Ou seja, quando uma impressão sair falhada ou fraca, seria interessante verificar se o toner está muito leve. E isto poderia ser uma causa para o problema.

Análises semelhantes podem ser feitas sobre mapas que representem mercados. Abaixo temos um exemplo reduzido de um mapa representando conhecimentos sobre o mercado de uma empresa (incluindo conceitos sobre produtos da empresa, produtos concorrentes e alguns mercados onde atuam).

Algumas hipóteses que surgem deste mapa:

a) em cima: será que existe alguma relação entre o concorrente XYZ e o KLM, ou é possível que isto venha a acontecer no futuro ?

b) ao centro, em baixo: será que nosso produto B poderia ter a característica E, que o produto Y do concorrente possui ?

c) à direita: como nosso produto B é concorrente do produto Y da empresa KLM, seria possível B também ser oferecido para a clientela de Y (clientes classe A) ? E seria um problema se o produto Y também começasse a atuar no nosso mercado de clientes classe B e C.

d) à esquerda: já que a empresa concorrente XYZ está atuando num novo mercado com seu produto X e nosso produto A é concorrente deste, seria possível gerar um produto novo, por inovação incremental sobre o produto A, para concorrer neste mercado ? Ou seria possível, através deste produto novo, fazer uma parceria com a empresa XYZ para atuar neste mercado novo.

Para analisar fluxo de informações

Outro tipo de análise interessante sobre mapas mentais é fazê-los representando fluxos de informações, ou seja, quem fornece informação para quem. Nodos representam pessoas e arestas (setas) representam o fluxo de informação de uma pessoa para outra. As cores indicam o departamento ou setor de cada pessoa. A largura da seta representa o quanto de informação que passou naquela via. A figura abaixo mostra um exemplo.

Várias análises podemos fazer a partir deste mapa:

a) podemos notar uma sub-rede isolada à esquerda com duas pessoas do departamento amarelo (identificadas como 1 e 2). Elas não trocam informações com pessoas de outro departamento. Além disto, há uma pessoa do departamento "amarelo" (3) que não interage com estas duas para trocar informações, mas que está bem "enturmada" com pessoas de outros departamentos. Provavelmente isto indica um problema a ser contornado. É necessário que esta 3a pessoa (identificado por 3) interaja com seus pares. E também seria possível pensar em como fazer com que os 2 funcionários "amarelos" (1 e 2) pudessem interagir com pessoas de outros departamentos.

b) podemos notar que há uma pessoa (11) que só recebe informações. Pode ser um novato, ainda aprendendo. E há alguém (12) que só fornece; pode ser alguém experiente, mas será que ele ou ela não deve receber algum tipo de informação de alguma outra pessoa ?

c) a pessoa identificada como 8 está interligando duas sub-redes, a azul e a amarela, provavelmente um elo ligação importante para juntar duas áreas de conhecimento.

d) a pessoa identificada por 9 está isolada, tendo somente contato com a pessoa identificada por 10. Pode ser que 9 seja um aprendiz, que deve ser "sombra" de 10.

e) fora a pessoa 9, a rede azul é a mais conectada, pois todos as pessoas deste setor interagem entre si. Já na sub-rede vermelha, o nodo 4 não interagem com 6 e 7. Há que se investigar o porquê disto, se é planejado assim ou se é um problema.

Outros tipos de análise

Agora imagine que no mapa abaixo os nodos representam pessoas e o tamanho do nodo indica o grau de competência da pessoa em sua área de expertise. As arestas indicam tarefas de processos e a direção representa que algum tipo de material ou informação está passando entre pessoas, como parte do processo.

A primeira coisa a notar é que a pessoa identificada por 4, é uma das mais competentes mas somente recebe (informação ou material, que pode ser um relatório). Ela não dá nenhum feedback para as demais. A pessoa 6 está sobrecarregada, pois interage com todos do grupo.

Agora o mapa abaixo, com nodos indicando pessoas e as setas o fluxo de ideias para inovações da empresa. Note que cada pessoa está alocada num dos 3 níveis organizacionais (estratégico, tático e operacional). As cores indicam o tempo da pessoa na empresa, do mais novo (amarelo) para os mais antigos (vermelho), passando por níveis intermediários (laranja). Alguns achados:

a) note que apenas uma pessoa do nível estratégico está envolvida com a inovação na empresa. Será que deveria ser assim ?

b) o mais novato (12) é quem mais fornece ideias. Ele não recebe de ninguém, então provavelmente são ideias suas (e não repassadas).

c) há uma pessoa (4) no nível operacional que centraliza as ideias. Somente ela se comunica com o nível acima. Deveria ser assim ?

d) não há comunicação entre os níveis estratégico e operacional. Deveria ser assim ?

e) a pessoa identificada como 5 participa do processo de inovação dando ideias e não só recebendo, mostrando que tem interesse ativo na gestão da inovação.

f) a pessoa 7 só recebe ideias e nem mesmo repassa. Seria o inventor final, o gênio que não se comunica com ninguém e sai do laboratório com incríveis invenções ?

Como as pessoas tomam decisões

Não quero ser ambicioso com este artigo. Ele não expõe todos os fatores envolvidos quando pessoas tomam decisões, muito menos disseca o processo mental, neurológico, cognitivo ou psicológico  que acontece antes ou durante este momento. Apenas discute alguns pontos que, pela minha experiência, estão envolvidos neste complexo processo humano. E entender um pouco mais sobre o processo de tomada de decisão poderá nos ajudar a tomar melhores decisões.

Gigerenzer e Gaissmaier (2011) perguntam como as decisões são tomadas e indicam apenas 3 caminhos possíveis: a lógica, o uso de estatísticas (olhar para passado) e o uso de heurísticas. Eu acrescentaria ainda, primeiro, o empirismo, ou seja, pelas experiências passadas, pela imitação do passado (nosso ou de outra pessoa). Seria o reuso de decisões, mas que muitas vezes não tem explicações lógicas. Neste pequeno acréscimo, já se faz necessário estudar o instinto humano, as intuições, a força do hábito e do treinamento, assuntos que serão discutidos neste artigo. As heurísticas não estão sozinhas. Se assemelham e talvez até sejam criadas a partir de tais fatores. Mas eles são muito específicos e merecem uma atenção mais detalhada.

Neste caminho, também não podemos deixar de falar das emoções e sentimentos e como eles influenciam a tomada de decisão. E este assunto nos leva até a discussão sobre fatos X opiniões. Será que toda decisão deve ser tomada com base em fatos ? Iremos mais adiante, falando de sinais fracos, que na maioria das vezes passam despercebidos, mas que podem fazer grandes estragos ou dar os melhores resultados.

Terminaremos apresentando a importância da criatividade para a tomada de decisões. Tentaremos explicar por que executivos pagam 10 mil dólares por cursos que duram um fim-de-semana e se resumem a colocá-los em situações imprevistas, por exemplo, no meio do mato ou descendo corredeiras (rafting).

Mas nosso artigo começa falando do modelo ideal de tomada de decisão e só depois partiremos para suas limitações, novas descobertas relacionadas e como melhorar nossas decisões.

Decisões racionais e raciocínio lógico

 Herbert Simon é talvez o maior nome no campo de estudo das decisões, tanto que recebeu o Prêmio Nobel de Economia em 1978 por suas pesquisas nesta área. Ele nos apresenta um modelo clássico para o processo racional de tomada de decisão. O processo começa pela definição de um objetivo ou identificação de um problema, passa pelo levantamento de alternativas de solução, pelo levantamento de informações, até chegar à comparação das alternativas (os chamados modelos de decisão) e culmina com a escolha da melhor alternativa, segundo critérios bem definidos. Culmina, mas não termina aí. Porque o processo e seus resultados devem ser avaliados, como uma forma de realimentar o conhecimento que temos, validando-o ou complementando-o, e assim incrementar nossa capacidade de tomar decisões.

A premissa básica está no uso de informações. Sem informações não há decisões. Seria apenas um "chute" ou algo como uma bola de cristal. Há autores que dizem que uma organização pode ser vista como uma rede informação => decisão => ação. Ou seja, para desempenhar ações, é preciso antes tomar decisões; mas para tomar decisões, precisamos informações. Por exemplo, para alguém que quer montar uma  loja de roupas, antes de poder vender as roupas, será necessário tomar decisões, tais como para que público vender, que tipo de roupa comercializar, onde instalar a loja, de que fornecedores comprar, qual o preço de venda a praticar e etc. Mas para decidir cada etapa destas, precisaremos saber quais tipos de clientes existem, o que querem, onde estão, etc. E este processo é cíclico, ou seja, cada ação gera novas informações que realimentam o processo num novo ciclo. Assim, após fecharmos uma venda, teremos informações tais como que modelo foi vendido, qual o tamanho e cor, atributos de quem comprou (sexo, faixa etária, etc.) e como foi feito o pagamento. Esta retroalimentação ajuda a completar as informações e consequentemente melhorar as decisões.

A escolha da melhor alternativa pode ser feita através de modelos tais como tabelas ou árvores de decisão (que usam regras pré-definidas), modelo what-if (e-se) que avalia as consequências de cada alternativa, programação linear (que modela o problema como equações lineares num plano cartesiano), simulações, tabelas de multicritérios, entre os principais modelos de decisão.

Entretanto, toda decisão é incerta. Ou seja, não temos como saber com certeza, de antemão, se uma alternativa é melhor que as outras. Isto é apenas uma avaliação probabilística. E mesmo depois de tomada a decisão, mesmo que seus resultados tenham sido satisfatórios, ainda assim não temos como saber se era a melhor decisão, se não havia alguma alternativa melhor, a qual não nos veio à cabeça antes.

O objetivo de ter informações e usar raciocínio é poder diminuir a incerteza. Não é porque toda decisão é incerta que vamos deixar de avaliar alternativas, de coletar informações, de fazer comparações e tentar predizer consequências.

Para o levantamento de alternativas, podemos usar o raciocínio lógico, através de técnicas de indução, dedução ou mesmo abdução. Esta é uma capacidade que outros animais não possuem. Mas também será necessário utilizar criatividade. Não há regras que nos indiquem caminhos a seguir. Por exemplo, se um governante enfrenta greve de funcionários pedindo aumento, ele não tem como recorrer a um manual com sugestões. Ele pode usar analogias, como discutiremos adiante na parte de heurísticas, mas mesmo nestes casos é necessário utilizar a criatividade para adaptar as soluções. Esta é outra capacidade humana, que poucos animais possuem (talvez alguns chimpanzés em algumas situações, como explica Koestler).

Portanto, para uma decisão ser bem tomada, é preciso, segundo Simon, ter conhecimento sobre todas as alternativas disponíveis e ter todas as informações necessárias para comparar tais alternativas, incluindo suas consequências e probabilidades. E mais, isto tudo admitindo um mundo sem imprevistos, sem mudanças.

Ou seja, isto é impossível.

Racionalidade Limitada

 Não há como termos todas as informações disponíveis. Primeiro, porque nunca saberemos se esgotamos todas as alternativas possíveis. Segundo, também porque não temos como ter certeza se temos todas as consequências das possíveis decisões e se nossas avaliações probabilísticas estão corretas.

Simon (1972) defende a teoria da racionalidade limitada nas decisões. A premissa é que as pessoas procuram tomar decisões de forma racional, analisando dados, usando a lógica, etc., mas nem sempre isto é possível. O que acontece na prática é que as pessoas limitam o conjunto de informações e possibilidades. E na maioria das vezes, não vale a pena coletar todos os dados necessários e verificá-los.

Por exemplo, se uma pessoa quiser comprar um sapato, pensará em verificar na cidade qual a loja com o preço mais barato. Entretanto, se for avaliar o preço de cada loja, ao terminar o processo, terá levado tanto tempo que os primeiros preços consultados já poderão ter sido alterados e o custo total de deslocamentos e perda de tempo não valerá o desconto que conseguir. É impossível que o indivíduo conheça todas as alternativas para uma decisão e que possa avaliar todas as suas consequências. A tendência do ser humano é simplificar as escolhas. Isto quer dizer que não temos como saber se a decisão tomada foi a mais acertada antes de tomá-la; somente após saberemos se deu certo ou não. E mesmo tendo alcançado êxito, talvez não tenhamos certeza se foi a melhor alternativa.

Em geral então, as pessoas procuram diminuir a incerteza das decisões mas assumem certos riscos pela racionalidade limitada. Por exemplo, se alguém quiser traçar uma rota de fuga em caso de incêndio num prédio, talvez não consiga avaliar todas as alternativas possíveis (local de início do fogo, quantidade de pessoas, etc.). E no momento da situação de incêndio, o ser humano tem que simplificar ao máximo seu processo de decisão para acelerar as ações. Isto quer dizer que os planos iniciais podem ter sido esquecidos ou terão que ser simplificados. E assim, as atitudes planejadas mudam pela racionalidade limitada. E o ser humano então utiliza intuições e instintos para acelerar a decisão.

Tversky e Kahneman (este último, ganhado de prêmio Nobel) apresentam 3 princípios que limitam as decisões. O primeiro, o da disponibilidade, pressupõe uma certa capacidade para recuperarmos informações (discutido no próximo item). O segundo é o princípio da representatividade, pelo qual as pessoas fazem classificações e utilizam avaliações de similaridade, por exemplo para comparar situações atuais com anteriores, para reusar informações ou mesmo decisões já tomadas antes. O problema neste caso é que nem sempre as categorizações são feitas de forma correta ou completa. Por exemplo, pode-se contratar uma pessoa achando que ela será um bom funcionário porque seu currículo e atitudes são muito parecidos com os de um bom funcionário que já trabalhou na empresa. Entretanto, como dito antes, apenas alguns aspectos (por mais numerosos que sejam) foram utilizados neste processo. E além disto, há muita informação imprecisa e subjetiva.

O terceiro princípio é o da ancoragem e ajustamento, segundo o qual as pessoas utilizam pontos de referência e ajustam os caminhos a partir destes pontos. Isto pode envolver análises de dados históricos e modelos onde estes dados se encaixam. O problema é que o mundo, a vida, as pessoas, o mercado são muito complexos para seguirem tão perfeitamente modelos criados por humanos. Os pontos de referência podem ter sido mal definidos. Por exemplo, tomar como base as vendas do último ano, sem se dar conta que este ano de referência foi atípico. E há ainda erros na ajustagem. Se todo ano há um aumento de 10% nas vendas de um determinado produto, é o que se espera para o próximo ano. Mas as condições podem ser alteradas e o resultado pode vir a ser outro.

  

Avaliações probabilísticas e memória

 Tversky e Kahneman discutem o problema de avaliações probabilísticas erradas em decisões humanas. Eles apresentam diversos experimentos que comprovam que o ser humano avalia de forma errada muitas situações, usando modelos probabilísticos errados ou incompletos. O ser humano costuma fazer análises estatísticas “intuitivas”. Por exemplo, se perguntarmos a um motorista de ônibus público que faz diariamente o mesmo trajeto numa cidade quantas pessoas entram por dia no ônibus, é certo que ele terá uma resposta. Mas será que ela é confiável ? Como foi feito este cálculo ? Certamente não foi um “chute”. Mas também não deve ter sido baseada em planilhas que registram entrada de passageiros. Ele deve ter usado algum tipo de raciocínio probabilístico. Não há nada de errado nisto, se precisamos tomar uma decisão rápida. Entretanto, se precisarmos de uma informação precisa, outros meios devem ser utilizados (talvez uma análise estatística correta, com base em amostras e técnicas estatísticas).

Outra possibilidade é que o tal motorista tenha recuperado de sua memória algum dado registrado no passado. Talvez ele tenha ouvido alguém relatar a média de passageiros por dia. E talvez isto tenha ocorrido há muito tempo atrás. O mais provável é que ele tenha tomado como base apenas fatos recentes, pois há uma tendência do ser humano de recuperar somente dados mais recentes. Por isto, estamos dependentes de nossa memória.

Este é um dos princípios que Tversky e Kahneman discutem: a disponibilidade de informações. Algumas informações são recuperadas mais rapidamente. Lembrar o que comemos ontem ou detalhes daquela nossa viagem inesquecível é mais fácil que lembrar o que vimos num ônibus há 10 anos atrás. Técnicas de memorização, associações e talvez até registros eletrônicos podem nos ajudar nas decisões. Mas ainda assim, é o nosso cérebro que recupera o que considera mais importante e é ele que faz as conexões. O bom seria se pudéssemos recuperar tudo e fazer conexões na velocidade do computador. Assista ao filme "Sem limites" para entender o que isto significa.

Uma possível ajuda para a nossa memória está na adrenalina. Ela ajuda no registro de dados na memória. Há estudos que comprovam que o estresse libera adrenalina, a qual reforça nossa memória. Assim, há uma tendência para lembrar mais facilmente fatos que aconteceram em momentos de alta adrenalina. Por outro lado, há também fatores que fazem com que pessoas esqueçam certos fatos, principalmente quando isto traz um trauma psicológico muito grande.

Decisões Estruturadas x não-estruturadas

 Algumas decisões que tomamos podem ser descritas através de passos sistemáticos e de informações bem definidas. Por exemplo, se precisarmos decidir onde comprar um produto, sabemos que vamos procurar fornecedores, que vamos pedir cotações ou nós mesmos vamos avaliar seus preços, que vamos considerar outros atributos do fornecedor como credibilidade, prazo de entrega, localização, etc., e depois vamos escolher a melhor empresa segundo estes nossos critérios. Estas são chamadas decisões estruturadas.

Por outro lado, o ser humano também toma decisões sem saber explicar como. E não estou falando de "chute" ou adivinhação. Estas são as decisões não estruturadas. Por exemplo, ao ver um prato com arroz, feijão, bife e batatas fritas, certamente não há uma sistemática para devorar esta comida. Alguns vão começar pelo arroz (uma garfada) e depois passar para batatas fritas, outros irão fazer o inverso, e há alguém que talvez coma um tipo primeiro e deixe outro para o final. Mas o interessante é que as pessoas não conseguem explicar por que escolhem uma parte para começar, muito menos como decidem dar a 2a garfada. Isto acontece por motivos que vamos explicar mais adiante.

Em muitos casos, não há um critério bem definido, e pode até mesmo ser usada a sorte ou aleatoriedade, já que não irá fazer diferença no resultado. Entretanto, este tipo de decisão não significa menosprezo pelo resultado ou indiferença ou mesmo pressa. Quem investe em ações na bolsa possui alguma sistemática para conseguir informações e avaliar alternativas, mas a decisão final normalmente não é muito clara (é subjetiva) e não pode ser explicada. A contratação de um funcionário muitas vezes também cai neste tipo. Há quem tome uma decisão bastante estruturada, avaliando os candidatos por dados concretos, numéricos e usando tabelas de critérios. Mas muitos fazem após um "olho no olho", onde é possível usar intuições e percepções que não estão descritas no currículo escrito do candidato.

Em alguns trabalhos, esta mesma classificação é chamada de decisões conscientes e não conscientes.

Intuições

 A intuição é um palpite, mas não uma adivinhação. Ela deve ser precedida por dados. A questão é que a intuição acontece numa decisão sem muita explicação de onde veio e que dados foram usados. É como saber algo sem saber explicar como (uma criança que sabe que, se largar um copo, ele irá cair, mas não tem como explicar por quê). Max Gunther (2013) acredita que usamos dados do inconsciente, que foram colhidos e armazenados antes, mas que não temos consciência de quando os estamos usando. É como reconhecer um amigo na rua ou a voz de alguém no telefone. Não tem explicação, mas a gente faz e na maioria das vezes não erra.

O ser humano possui uma certa capacidade para tomar decisões rápidas com pouca informação. Isto não significa que devemos tomar decisões por pressa. A intuição não deve ser confundida com caminho mais fácil (preguiça). Gunther recomenda não confiar na primeira impressão, e sugere que coletemos muitos dados. Kahneman também concorda: é um grande risco tomar decisões usando a área preguiçosa e irracional do cérebro.

Daniel Kahneman (2012), ganhador do Prêmio Nobel de Economia em 2002, diz que temos dois sistemas de tomada de decisão: um rápido e outro devagar. O sistema rápido é utilizado por exemplo para reconhecer rostos. Até bebês o usam. E a gente não precisa raciocinar, é automático, sem esforço. Utiliza associações e reconhecimento de padrões, sendo difícil de controlar ou modificar. Já o sistema devagar é usado para, por exemplo calcular quantas horas tem em 4 dias. Ele é serial, controlável, flexível, governado por regras e exige muito esforço.

Ambos os sistemas são importantes. O segundo sistema é o que acreditamos ser mais comum e mais correto. Seria como um processo racional de decisão. Entretanto, nossas vidas estão cheias de exemplos de decisões certas que foram tomadas pelo sistema rápido.

Malcolm Gladwell, no livro Blink (2005), fala de experimentos de psicólogos analisando vídeos de casais conversando e tentando prever se o casal iria continuar junto ou não depois de 15 anos. Ao analisar 1 hora de vídeo, eles conseguiram uma acurácia de 95%, enquanto que analisando apenas 15 minutos de vídeos, atingiram 90% de precisão nas predições. Ou seja, não são necessários muitos dados nesta situação. Padrões podem ser identificados em resumos. Gladwell também comenta sobre técnicas utilizadas por americanos para reconhecer operadores alemães de código Morse. Como saber distinguir operados numa tarefa tão rápida como transmitir código Morse ? É algo que não pode ser explicado conscientemente.

Uchida, Kepecs e Mainen (2006) concluem que as pessoas vão acumulando dados, a partir de experiências e sentidos, os quais vão sendo agregados até o momento em que uma decisão é tomada. Mas isto acontece em frações de segundo.

Wilson (2004) discute o inconsciente adaptativo, um sistema de percepção não consciente, que utiliza funções de menor ordem (percepção, compreensão da linguagem), ao contrário de funções de alta ordem, envolvendo raciocínio. Segundo Wilson, nossos sentidos recebem 11 milhões de pedaços de informação num dado momento, nossos olhos recebem e enviam para cérebro 10 milhões de sinais a cada segundo, mas só conseguimos processar 40 partes de informação por segundo, de forma consciente. Por exemplo, se você pedir para um pianista explicar que sequência de teclas ele usa numa música que saiba tocar sem partitura (de memória ou de cabeça), dificilmente ele conseguirá explicar, ou pelo menos, levará um bom tempo tentando relembrar. Mas no momento de tocar a música, a sequência vem sem ele precisar pensar sobre isto.

Emoções e sentimentos

 Emoções, segundo Damasio (2005), são reações que acontecem no nosso corpo em razão da influência do meio em que estamos, do que estamos recebendo por nossos 5 sentidos. Já os sentimentos são o que o nosso cérebro pensa a respeito destas percepções do meio.

Emoção é uma experiência fisiológica, que nos dá informações sobre o mundo; são reações físicas do nosso corpo em relação ao que percebemos do mundo exterior (estímulos). Reações químicas e hormonais acontecem para nos proteger ou incentivar

(prazer). Automaticamente e de forma não consciente. Emoções são marcadores. Ajudam a lembrar coisas boas e ruins. Servem como alertas ou incentivos, através de dor ou prazer. Por exemplo, o coração bater mais forte, a boca ficar seca, a pele pálida, e os músculos se contraírem num momento de pânico.

Sentimento (feeling) é um ato consciente das emoções, quando percebemos as emoções. Quando o cérebro cognitivo sente as mudanças no corpo, então surge o sentimento. É um ato automático em reflexo às emoções. Por exemplo, depois das reações descritas acima, percebemos que estamos tendo medo.

O lado direito do cérebro sente enquanto que o lado esquerdo pensa. Nossa consciência pode ignorar os sinais enviados pelo corpo. Não podemos eliminar emoções. Mas podemos controlar sentimentos.

Damasio descobriu que pacientes com danos corticais pré-frontais não podem mais ter emoções. E também descobriu que estes pacientes não conseguiam tomar decisões que envolviam escolhas emocionais, apesar de conseguirem diferenciar benefícios e malefícios de cada alternativa. Entretanto, o momento final, da escolha, este momento era subtraído. Damasio critica a teoria de Descartes, dizendo que não se pode separar corpo e mente, nem para decidir.

Nirenberg (1981) nos diz que as emoções são naturais, não podem ser controladas. A lógica não dissipa emoções. Portanto, não há como dizer para uma pessoa "não tenha medo", "não sinta raiva ou pena". As emoções surgem sem consentimento. Mas podemos controlar o que fazemos em relação a elas, nossas atitudes após o reconhecimento do sentimento envolvido com as emoções. Podemos saber separar as emoções que estamos tendo e os critérios objetivos que vamos utilizar numa escolha.

É claro que algumas decisões exigem emoções. Por exemplo, escolher um quadro de arte para expor na parede de nossa sala, ou uma música para nossa entrada num evento ou a pessoa com quem vamos casar. Até mesmo talvez a escolha de um fornecedor ou funcionário possa ser influenciada por emoções, permitindo-nos escolher alguém ou alguma empresa com quem estejamos mais afinados, principalmente pelas nossas crenças. Mas há decisões que exigem o mínimo de interferência das nossas emoções, como no caso de escolher uma máquina mais adequada para automatizar um processo.

Instintos

 Os instintos são reflexos de nossos genes e alguns estão enraizados em nós desde o tempo das savanas (antes das cavernas), sendo transmitidos de geração em geração por milhares de anos. Winston (2006) discute diversos tipos de instintos, desde os envolvidos com acasalamento e reprodução, até o medo, a fome, a agressividade e raiva, a necessidade de sobrevivência e o egoísmo e cooperação.

Instintos envolvem reações químicas que avisam o cérebro sobre acontecimentos. E o cérebro repassa a informação para outros órgãos. Isto é fruto da seleção natural, por milhões de anos aprimorando os seres para adaptação ao meio em que vivem. Por exemplo, uma criança (ou qualquer outro animal) ter medo de cobra e não ter medo de uma flor, sem ter visto antes uma cobra ou uma flor; isto acontece sem que haja experiências anteriores. É instinto e está registrado em nossos genes.

Conforme Dawkins (2007) e Winston (2006) muito do nosso comportamento é moldado por genes. A escolha de um parceiro sexual é influenciada pelos instintos. Recebemos dados do parceiro (cheiro, timbre de voz, aparência) e isto desencadeia reações internas no corpo, as quais nos predispõem para algumas escolhas. Nenês choram quando estão com fome, sem precisar se dar conta que estão com fome. Os instintos nos ajudam a tomar decisões rápidas, quando não há tempo para pensar. O medo para fugir, o instinto de pegar algo que está caindo, a fuga do fogo, o agradecimento com um sorriso.

Entretanto, os genes não dizem o que devemos fazer numa determinada situação, apenas nos dão predisposição para aprendermos e adaptarmo-nos a novas situações, influenciando assim nossas decisões. Mas sempre há escolhas que podem ser feitas com base em crenças e princípios, ou mesmo através da lógica, contrariando os instintos.

Apesar da grande influência dos nossos genes, também aprendemos com a cultura e experiência, e somos influenciados pelo meio em que crescemos e vivemos. O sorriso pode sair de forma espontânea, mas também podemos treiná-lo para sermos cordiais e certamente isto é aprendido na família.

Segundo Dawkins, nossos genes poderão nos instruir a ser egoístas, mas não estamos necessariamente compelidos a obedecê-los por toda nossa vida. Somos produtos dos genes e do meio em que vivemos. Uma combinação de ambos. Ora nos comportamos como homens e mulheres das cavernas, ora como “pessoas civilizadas”.

A Cultura e a Sociedade - o Contrato Social

 Muitas das nossas decisões são condicionadas por nossa cultura, ética e pelas leis que nos governam. Os instintos nos influenciam, mas há o livre arbítrio, o poder de decisão do raciocínio sobre intuições, emoções e instintos (quando há tempo para pensar).

Thomas Hobbes, John Locke e Jean-Jacques Rousseau escreveram sobre o Contrato Social (ou contratualismo), explicando por que as pessoas abrem mão de certos direitos  para um governo ou autoridade, a fim de obter as vantagens da ordem social. O  contrato social é um acordo entre os membros da sociedade sobre um conjunto de regras. O ponto de partida é um "estado de natureza", onde não há ordem nem regras, apenas instintos e a consciência de cada um. Mas o "estado de natureza" gera conflitos e é percebido como malefício para cada indivíduo. Então, o pacto social pode ser definido como cada um colocando sua pessoa e sua potência sob a direção suprema da vontade geral, organizada e controlada por um governo geral. A vantagem está em ter alguém controlando os direitos e deveres dos cidadãos e reprimindo comportamentos errantes, o que não poderia ser feito por cada indivíduo nem por auto-organização (ou pelo anarquismo).

Na França na época da Queda da Bastilha, a teoria difundida dizia respeito à liberdade, igualdade e fraternidade. Ou seja, todos têm direito a fazer o que querem (liberdade), mas devem lembrar que os outros também possuem o mesmo direito (igualdade). E quando houver conflito, a fraternidade deve prevalecer. Entretanto, como já é sabido, a mediação de conflitos nem sempre funciona de forma auto-organizada. É preciso estabelecer leis, regras e princípios éticos e também definir um órgão que supervisione a prática do que foi estabelecido. Este contrato social é então definido para um grupo e por sua maioria, segundo os princípios da democracia.

E estes princípios éticos e crenças começam a ser formados já no berço e irão orientar as decisões das pessoas por toda a vida. Segundo Winston, os primeiros anos moldam a rede neural da criança; seu desenvolvimento depende da cultura e das pessoas à sua volta. Winston conta o caso de crianças que cresceram isoladas ou no mato, e que não conseguiram se adaptar ao meio (por exemplo, o caso das meninas-lobo de Midnapore, Amala e Kamala). Esta cultura que vem do berço é o que chamamos educação da família.

Afora a família, o grupo social onde o indivíduo se insere também influencia suas decisões. Este grupo pode ser o colégio, meio profissional, empresa onde trabalha ou simplesmente o círculo de amigos. Bowles (2000) afirma que as pessoas sofrem pressões para se comportarem uniformemente, ou seja, a sociedade é contra qualquer tipo de contrariedade ou comportamento diverso. Indivíduos que não seguem as regras são excluídos.

Por outro lado, há culturas estabelecidas que não precisam de regras ou documentos formais para serem seguidas. Evoluem com o tempo e ficam associadas a sociedades porque seus indivíduos as aceitam. E isto acaba por caracterizar e distinguir grupos sociais. Há certos tipos de conhecimentos que são do grupo, permitindo a distinção entre subgrupos e permitindo às pessoas se integrarem (mas também gerando exclusões e preconceitos). Marshall McLuhan e Manuel Castells escreveram muito sobre isto.

A estrutura das interações sociais, dentro de grupos ou entre grupos, afetam a direção da evolução cultural. McPherson, Smith-Lovin e Cook (2001) afirmam que as pessoas tendem a se relacionar com quem são mais similares, isto é, com quem compartilham os mesmos gostos, interesses ou características demográficas. Este é o princípio da homofilia. E o reverso também é verdadeiro: a similaridade fomenta conexões. As redes pessoais são homogêneas (por características sócio-demográficas ou comportamentais). Isto implica nas informações que as pessoas recebem e as atitudes que formam.

Cultura, segundo Cantor e Whitehead (2013), é o comportamento transmitido socialmente e compartilhado dentro de subgrupos de uma população. A cultura afeta a estrutura social e é afetada por esta. Primeiro, a cultura influencia o aprendizado social. Há uma tendência para os indivíduos convergirem para comportamentos similares mas com diferentes graus de especialização. E os especialistas se tornam elementos centrais nestas redes. Por outro lado, se não houver aprendizado social em grupos com diferentes graus de especialização, os generalistas se tornarão elementos centrais, o isolamento aumenta e a diversidade diminui. Um dos perigos envolvidos é conformismo, que é a tendência de indivíduos adotaram o comportamento mais frequente (pouca diversidade), isolando os mais diferentes.

Hábitos

 A padronização facilita a nossa vida. Estabelecemos padrões para acordar, tomar banho, tomar café, escovar os dentes, pegar pasta de trabalho e chave e sair (chamamos rotina). Agiliza porque não precisamos parar para pensar no que vamos fazer em seguida. Permite pensar em outras coisas enquanto estamos fazendo as básicas.

Em outras situações, quando não há tempo para raciocinar, o hábito nos ajudará a tomar as decisões certas. Por exemplo, o jogador que assume a função de líbero num time de vôlei, quando ele faz uma defesa, ele não pensa conscientemente. A reação é em milésimos de segundos. Mas seu cérebro precisa tomar decisões quanto a posicionamento do corpo (pernas, braços, mãos, etc.), para rebater a bola para frente, em direção ao meio da quadra, sem passar a rede e sem ficar muito perpendicular a  ele mesmo. Para tanto, ele vai dispor braços, mãos e restante do corpo, mas a decisão não é consciente. As decisões rápidas (e acertadas) neste caso vêm devido a treino (a força do hábito). É como digitar um texto num computador sem olhar para o teclado. Se perguntarmos a uma pessoa que digite textos rapidamente onde fica uma determinada letra, ele terá que parar para pensar. Mas se pedirmos para ele digitar uma palavra, esta sairá rapidamente.

Kahneman fala da importância de praticar o hábito. Ele afirma que os grandes jogadores de xadrez não veem o mesmo tabuleiro como um novato. Eles conseguem visualizar jogadas possíveis pela força do hábito. O treino gera uma habilidade para acessar mais rapidamente certas informações no cérebro e organizá-las melhor.

Gladwell, no seu livro sobre Outliers (2011), chega a um número mágico de 10 mil horas de treino, que distingue os grandes campeões dos demais. Ele vê isto em grandes músicos e jogadores. Se uma pessoa treinar 8 horas por dia, todos os dias, sem folgas, precisará de 3,4 anos para chegar a este número. É por isto que podemos notar que grandes campeões de esportes ou músicos virtuoses começaram com pouca idade.

Duhigg (2012) diz que podemos instalar hábitos em nossos cérebros. Eles ficam armazenados em áreas específicas do cérebro e podem ser recuperados de forma inconsciente. Começa com um estímulo que manda o cérebro entrar em modo automático, e indica qual hábito deve ser usado. As recompensas (dor, prazer, etc.) ajudam o cérebro a saber se vale a pena memorizar este hábito para o futuro ou não. A sugestão é definir um plano para uma rotina que traga a mesma recompensa. Para o líbero do vôlei, seria treinar exaustivamente defesas e recompensar com felicidade ou tristeza cada resultado. Recompensas diferentes ajudam o cérebro a diferenciar ações boas de ruins.

Heurísticas

 Imagine o problema de ter que ensinar uma criança ou um robô a sair de um labirinto. Não há como criar soluções procedurais ou algorítmicas pois não se sabe como será o labirinto. Ou seja, não há uma sequência de ações ou decisões que podem ser tomadas para garantir o resultado. Mas o ser humano pode definir um plano tipo tentativa-e-erro usando decisões aleatórias. O problema é que deste jeito a pessoa ou robô poderá estar repetindo caminhos e aumentando o tempo para encontrar a saída ou mesmo eternizando um plano que não chega à solução.

Um plano possível seria utilizar 3 regras simples baseadas em condições que a pessoa ou robô irá encontrar pela frente. São elas:

1.      Se só houver um caminho a seguir, siga em frente ou pelo caminho que houver,;

2.      Se encontrar uma decisão (2 ou mais caminhos alternativos), siga pelo caminho mais à esquerda ainda não visitado;

3.      Se encontrar uma parede ou situação em que não tem para onde ir; volte à decisão anterior.

Tal tipo de solução não garante que o robô chegará até a saída, pois poderá haver loopings ou mesmo não haver uma saída. Estas regras, que orientam decisões mesmo sem garantir resultados, são as chamadas heurísticas (ou regras heurísticas).

Em muita decisões, não há informações suficientes para uma boa escolha. Por exemplo, ao chegarmos a uma encruzilhada, no caminho em direção a um destino, e se não tivermos um mapa, vamos usar heurísticas para escolher o caminho a seguir. Talvez alguém olhe para o céu, e mesmo sem saber orientar-se por ele, tenha um lampejo de informação, lembrando de uma situação semelhante em que ficou perdido. Outros olharão para o chão, lembrando situações que viram num filme (nunca experimentaram a mesma situação mas reusarão soluções que foram úteis para outras pessoas).

Algumas heurísticas estão enraizadas no ser humano como hábito ou instinto. Por exemplo, segurar coisas que caem, fugir do fogo ou de animais que rosnam. Mas as heurísticas também são usadas para acelerar a solução de problemas. Conforme, Gigerenzer e Gaissmaier (2011), uma heurística é uma estratégia que ignora parte da informação com o objetivo de fazer decisões mais rápidas do que métodos complexos. Em casos onde não há tempo para pensar, as heurísticas podem funcionar.

Por outro lado, como as heurísticas são usadas sem consciência, podem gerar resultados catastróficos, quando seria melhor raciocinar sobre alternativas. Gladwell no livro Blink (2011) descreve o caso de um bombeiro que sobreviveu a um incêndio na floresta parando para pensar numa solução, enquanto que seus companheiros não tiveram a mesma sorte porque seguiram seus instintos (ou heurísticas).

Lenat (1982) diz que as heurísticas podem ser construídas por especialização ou por generalização. Por exemplo, se uma decisão foi útil numa caminhada por uma floresta, é possível que também seja útil em qualquer tipo de caminhada (generalização) ou em caminhadas menores (especialização). A força das heurísticas está na analogia que proporcionam. Se uma heurística H foi útil numa situação S, então heurísticas similares a H serão úteis em situações similares a S (analogia). Entretanto, se o ambiente muda rapidamente, as heurísticas possuem pouco tempo de vida.

Em resumo, as heurísticas funcionam bem para ajudar o raciocínio, eliminando alternativas quando há muitas e não há tempo ou recursos suficientes para avaliar todas.

Estatísticas

 O maior benefício da estatística é espantar o "achômetro". Com a estatística, as pessoas podem basear suas decisões com base em fatos e dados. E provavelmente, as decisões levarão a melhores resultados. Por exemplo, os ouvidores de uma concessionária de rodovias acreditava, por intuição, que o trecho mais problemático era um. Após uma análise estatística das ocorrências, eles descobriram que não; o trecho mais problemático era outro. Isto quer dizer que talvez eles estivessem investindo em estratégias completamente erradas.

A campanha de Obama para presidência dos EUA em 2012 foi baseada em dados estatísticos. Sua equipe contava com engenheiros de computação especialistas em Data Mining (Moraes, 2012). Coletaram dados das redes sociais, de listas públicas e de bancos de dados de empresas privadas. Aplicaram Data Mining, incluindo clustering para segmentação de pessoas, web mining para descobrir padrões em acessos ao site da campanha e análise de sentimentos em redes sociais. Com base nisto, definiram as estratégias da campanha e avaliavam também com Data Mining. As que davam mais certo, eram reusadas. Até mesmo para escolher a personalidade que iria participar dos jantares, o Data Mining foi decisivo, traçando perfil dos convidados e cruzando com perfis de famosos do cinema.

No Brasil, o técnico de vôlei Bernardinho e sua equipe têm conseguido grandes resultados para o time nacional de vôlei usando estatísticas. Eles monitoram tudo o que é feito por cada jogador do time do Brasil e também dos adversários. Registram todos os tipos de jogadas, se resultaram em fracasso ou sucesso, como estava a posição dos jogadores, e com isto extraem relatórios de que jogadores estão melhor e quais estão com pior desempenho. Então, quando um brasileiro for "sacar", eles analisam em tempo real as estatísticas e verificam para que adversário deve ser direcionado o saque e de que forma (tipo de saque). E isto é feito para outras estratégias além do saque.

Lewis (2004), no livro Moneyball (que depois virou filme com Brad Pitt), conta a história de Billy Beane e do Oakland Athletics, time de baseball. A estratégia de Beane, com ajuda de conselhos de um estatístico, era selecionar jogadores baratos mas com bons índices estatísticos em alguns quesitos de avaliação. Desta forma, eles conseguiram criar um time barato com bom desempenho, enquanto os grandes times utilizavam olheiros especialistas (scouts) que utilizavam somente intuições para avaliar novos jogadores. Enquanto o Oakland Athletics conseguiu gastar 500 mil por vitória, outros times gastaram 750 mil e o Texas Rangers chegou a 3 milhões de dólares por vitória. Eles conseguiram provar que o sucesso no baseball se deve mais a como você gasta o dinheiro e não quanto você tem.

Entretanto, Nate Silver (2013) comenta que em alguns casos os olheiros do baseball tiveram melhores desempenhos que as estatísticas do sistema Pecota, contrariando a estratégia descrita em Moneyball. As estatísticas funcionaram para jogadores de divisões inferiores, mas não foram muito bem na primeira liga. E para jogadores dos níveis mais inferiores ainda deram resultados muito piores. Lewis (2004) acredita as pessoas (naquele caso, os olheiros) podem acumular mais informações subjetivas, que muitas vezes não estão armazenadas ou não podem ser coletadas por sistemas automatizados. Naquele caso, os olheiros podiam conhecer melhor o ambiente familiar dos jovens jogadores.

Nate Silver fala de dois tipos de tomadores de decisões: os porcos-espinhos e as raposas. Porcos-espinhos são pessoas que acreditam em grandes ideias e que certos princípios regem o mundo. Raposas, por outro lado, são pessoas que acreditam numa infinidade de pequenas ideias e em adotar uma série de abordagens diferentes para um problema. Tendem a ser mais tolerantes em relação às nuances, à incerteza, à complexidade e às opiniões discordantes. Se os porcos-espinhos são caçadores e estão sempre em busca de uma grande presa, as raposas são animais coletores. Raposas usam mais dados. Porcos-espinhos usam poucos índices (reduzir algo complexo a poucas variáveis). E como consequência, Silver acredita que raposas são muito melhores em fazer previsões do que porcos-espinhos.

Em outros casos, informações demais atrapalham a tomada de decisão. Nate Silver fala que "menos é mais" em alguns casos. No exemplo do baseball, alguns olheiros usavam informações pouco relevantes, tal como por exemplo a aparência do jogador. Mas como a interpretação dos resultados estatísticos é humano, muitos dados estatísticos também podem deturpar as análises. Silver comenta que muitas estatísticas do baseball eram baseadas em variáveis que não interferiam nos resultados, e assim as análises estavam gerando interpretações erradas.

Por isto, a equipe de Obama achou melhor mesclar dados e sentimentos das pessoas.

Sobrecarga de informações

 O poder de armazenamento e análise de dados pelas chamadas tecnologias da informação está gerando o fenômeno conhecido como Big Data. As consequências são o stress (querer estar sempre atualizado e recolhendo dados) e a sobrecarga de informações ou information overload (estar perdido com tanta informação e não conseguir encontrar o que se quer). A sobrecarga faz muita coisa relevante parecer irrelevante e o contrário também. Como há falta de tempo e recursos para analisar todos os dados e alternativas, as pessoas filtram informações e alternativas. Mas muitas vezes, as heurísticas utilizadas não são as melhores.

Gladwell, no livro Blink, afirma que, quando estamos em situações de estresse, a nossa mente foca e reduz informações. Ele conta vários casos de policiais relatando situações de estresse, atirando contra ou abordando criminosos; o excitamento deixava as pessoas cegas. Veem somente um cenário principal e descartam o que está em volta, inclusive sons.

Este é o efeito da sobrecarga de informações. Temos dificuldades para distinguir o que é mais importante. Talvez, nestas situações o hábito, as intuições e instintos funcionem melhor.

Qualitativo para Quantitativo

 Usamos números e funções matemáticas para facilitar o entendimento de situações complexas, para facilitar o raciocínio probabilístico e a tomada de decisões. Softwares de biometria reduzem características humanas a números ou funções matemáticas (modelo vetorial, representando objetos através de pontos, retas e polígonos). Isto agiliza o processo de comparações para identificar pessoas. Ritmo de vendas de produtos são representados por funções matemáticas ao longo do tempo, para ajudar no controle de estoque e facilitar a decisão de quanto e quando comprar novamente. Estes modelos matemáticos também nos ajudam gerando alertas de comportamentos fora do comum. E também para entender o que é comum ou padrão.

Dados quantitativos ajudam a acomodar a incerteza e a imprecisão. Imagine-se tentando classificar clientes por idade. Pessoas até 30 anos serão consideradas jovens, com mais de 30 serão adultos, com mais de 60 farão parte da 3a idade. Mas uma pessoa com idade próxima dos limites acabará por sair de um grupo e entrar noutro apenas com a virada de dia. A lógica difusa (fuzzy) permite que pessoas possam ser classificadas em várias categorias com graus de pertinência diferente. Ou seja, uma pessoa de 20 anos é jovem com certeza, mas um de 29 anos ainda poderá ser considerado jovem mas com grau menor que o de 20.

Fatos X Opiniões

 Estamos acostumados a pensar que toda decisão deve ser baseada em fatos e raciocínio lógico. Entretanto, como já discutimos antes, pela racionalidade limitada, nem sempre é possível coletar e analisar todos os dados e alternativas necessários, ou mesmo verificar a veracidade de tudo o que ouvimos e lemos. Em muitos casos, utilizar uma informação não confirmada, pode ser o pulo do gato na frente dos demais concorrentes.

Por exemplo, a maioria dos investidores das bolsas de valores utilizam softwares que analisam dados históricos e fazem previsões através de técnicas de Data Mining (mineração de dados). Mas todos os investidores tomarem decisões da mesma forma (com os mesmos dados e técnicas), ninguém vai ganhar. Para  vender, é preciso que alguém compre e vice-versa. Então, para ganhar na Bolsa é preciso ter uma visão diferente dos outros, sobre algo que pode dar certo ou errado, enquanto os outros estão pensando o contrário.

Sinais Fracos

 A estratégia das raposas, segundo Nate Silver, é utilizar uma quantidade maior de dados, mas que aparentemente não possuem um grande diferencial. Existem informações que sozinhas não significam muito, mas quanto integradas podem ajudar a predizer eventos. Estes são os chamados sinais fracos (weak signals) segundo Ansoff (1980). Sinais fracos são aqueles pedaços de informação, ambíguos, vagos, incompletos, imprecisos e controversos. Não são claros; são quase mudos. Estão normalmente escondidos no ruído e não recebem muita atenção no processo de decisão.

Gradualmente se integram para formar um padrão de inteligência, que dão alertas de necessidades de mudanças. Tornam-se fortes quando combinados com outros sinais. "Uma andorinha sozinha não faz verão".

Sinais fracos podem gerar grandes influências nos resultados. A Teoria do Caos (Gleick, 1989) explica que pequenas alterações em algumas variáveis podem modificar completamente o resultado final. Daí é que surge o tal efeito borboleta (uma borboleta voando no Brasil pode gerar uma tempestade no Texas). Gladwell, no livro Ponto da Virada (2013) também comenta sobre pequenos eventos que desencadeiam grandes revoluções. Há muitos exemplos na moda e no marketing.

Pentland estuda o que ele chama de sinais honestos. São sinais que aparecem nos rostos das pessoas, impercebíveis no cotidiano pelo olhar humano, muito porque acontecem num tempo menor que um piscar de olhos. Quando assistimos vídeos em câmera lenta, tais sinais aparecem claramente. Pentland e sua equipe utilizam tecnologias para detectar estes sinais honestos. Os sinais podem ser demonstrações de empatia para facilitar e encorajar comunicação (ex.: acenos com cabeça) ou podem indicar estresse. E não aparecem somente no rosto, mas são demonstrados por todo o corpo humano. A linguagem dissimula emoções, mas o corpo não as consegue esconder. Já há até taxonomias para análise de expressões faciais (Ekman e Rosenberg, 1997; Kring e Sloan, 2007)

O ser humano intuitivamente consegue identificar tais sinais. É o que muitos dizem de uma conversa olho no olho para conhecer melhor uma pessoa. As decisões referentes a escolha ou avaliação de pessoas são feitas assim. Mas também servem para avaliar veracidade de argumentos e informações que os outros nos passam. Saber reconhecer tais sinais pode melhorar nossa tomada de decisão. Os estudos de Pentland concluíram que empregados que se valem de interações cara a cara acabam sendo 30% mais produtivos.

Criatividade

 Os hábitos e heurísticas são úteis em situações que se repetem. Mas quando estamos enfrentando uma situação nova, o que fazer ? Podemos usar analogias, reusando e adaptando soluções que já foram úteis no passado. Mas para um executivo ou designer, muitas vezes o melhor é tomar uma decisão nova, que nunca foi usada antes.

Muitas empresas estão obrigando seus executivos a fazerem cursos caríssimos para situações inusitadas. Eles são "jogados" no mato sem recurso algo e devem cumprir tarefas. Ou então são formados times e os cadarços de uma pessoa do time ficam atados aos de outra pessoa. E começa a competição. O que este tipo de treinamento está tentando oferecer aos executivos é uma nova forma de tomar decisões. Muitos executivos passam boa parte do seu dia e semana e mês e anos tomando as mesmas decisões, nas mesmas situações, com as mesmas alternativas. Não conseguem mais pensar em novos caminhos. Estão formatados num mesmo padrão. Colocá-los em situações novas, diferentes, nunca antes pensadas, podem ajudá-los a procurar novos caminhos, ver o mundo de forma diferente. Isto vai ajudá-los a identificar novas alternativas nas mesmas situações anteriores. Em mercados de inovação e alta competitividade entre empresas, é preciso ser diferente, é preciso pensar diferente.

Em uma competição, a criatividade permite sair do padrão para vencer. O novo gênio do xadrez mundial, o jovem norueguês Magnus Carlsen (o Mozart do Xadrez) não usa técnicas usuais. Ele faz jogadas inesperadas e isto desconcerta os adversários, que ficam sem saber que estratégia ele está usando. Um jogador que bate pênaltis no futebol, o levantador de um time de vôlei ou o lançador (pitcher) do baseball, eles precisam ser criativos para variar suas jogadas, para enganar o adversário ou para não demonstrarem um padrão previsível.

Outro treinamento interessante é fazer as pessoas utilizarem ambos os lados do cérebro. O lado esquerdo é lógico, matemático, sequencial, sistemático. Pensa no passado e no futuro. Controla a linguagem. O lado direito é criativo, sensitivo, paralelo. É responsável por receber os 5 sentidos, ao mesmo tempo. Está ligado ao presente. E pensa na forma de imagens. Antigamente se pensava que profissões que exigiam raciocínio lógico ou matemático deveriam desenvolver somente o lado esquerdo do cérebro. E pessoas de áreas criativas como artes e música deveriam se preocupar somente com o lado direito. Pois bem, estudos recentes indicam que, se fizermos isto, estaremos criando uma barreira entre os 2 lados. Na verdade, não é uma barreira física, mas sim diminuindo a comunicação entre os 2 lados e assim diminuindo nossas capacidades cerebrais. Desenvolver os 2 lados ajuda a criar novas conexões e assim podemos "aumentar" a área de pensamento. Desta forma, executivos estão fazendo como hobby música, dança, escultura, pintura, teatro. Já os artistas deveriam também estudar matemática e fazer exercícios lógicos.

Conclusão

 Melhores resultados para quem tem mais dados. Estatística é importante mas análises subjetivas também ajudam. Intuições e emoções podem nos ajudar a recuperar dados que conscientemente não conseguimos acessar. Para decisões rápidas, instintos e hábito. Lembrando também que as heurísticas encurtam caminhos, já que decisão são sempre tomadas com a racionalidade limitada. E os sinais fracos, aparentemente sem significado, quando juntos podem nos dizer coisas importantes. Então não devemos esperar sinais grandiosos, como trovões ou tempestades. Talvez uma brisa já anuncie alguma mudança futura.

Também é importante analisar o que é melhor em cada caso. Para escolher um parceiro para casar ou simplesmente uma companhia para um cinema, emoções e intuições funcionam melhor. Para escolher uma loja onde comprar, opiniões de pessoas podem ser mais úteis que dados estatísticos. Mas fatos certamente são mais considerados para fazer julgamentos. Para encontrar padrões em dados históricos, estatística. Para fazer previsões futuras, um pouco de tudo. Quando for prudente, seguir as normas do grupo. Mas não devemos nos deixar conduzir apenas por elas. E por fim, criatividade para gerar decisões melhores a cada vez e principalmente em situações novas e inesperadas.

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