Não quero ser
ambicioso com este artigo. Ele não expõe todos os fatores envolvidos quando
pessoas tomam decisões, muito menos disseca o processo mental, neurológico,
cognitivo ou psicológico que acontece
antes ou durante este momento. Apenas discute alguns pontos que, pela minha
experiência, estão envolvidos neste complexo processo humano. E entender um
pouco mais sobre o processo de tomada de decisão poderá nos ajudar a tomar
melhores decisões.
Gigerenzer e
Gaissmaier (2011) perguntam como as decisões são tomadas e indicam
apenas 3 caminhos possíveis: a lógica, o uso de estatísticas (olhar para
passado) e o uso de heurísticas. Eu acrescentaria ainda, primeiro, o empirismo,
ou seja, pelas experiências passadas, pela imitação do passado (nosso ou de
outra pessoa). Seria o reuso de decisões, mas que muitas vezes não tem explicações
lógicas. Neste pequeno acréscimo, já se faz necessário estudar o instinto
humano, as intuições, a força do hábito e do treinamento, assuntos que serão
discutidos neste artigo. As heurísticas não estão sozinhas. Se assemelham e
talvez até sejam criadas a partir de tais fatores. Mas eles são muito
específicos e merecem uma atenção mais detalhada.
Neste caminho, também não podemos deixar de falar das
emoções e sentimentos e como eles influenciam a tomada de decisão. E este
assunto nos leva até a discussão sobre fatos X opiniões. Será que toda decisão
deve ser tomada com base em fatos ? Iremos mais adiante, falando de sinais
fracos, que na maioria das vezes passam despercebidos, mas que podem fazer
grandes estragos ou dar os melhores resultados.
Terminaremos apresentando a importância da criatividade para
a tomada de decisões. Tentaremos explicar por que executivos pagam 10 mil
dólares por cursos que duram um fim-de-semana e se resumem a colocá-los em
situações imprevistas, por exemplo, no meio do mato ou descendo corredeiras (rafting).
Mas nosso artigo começa falando do modelo ideal de tomada de
decisão e só depois partiremos para suas limitações, novas descobertas
relacionadas e como melhorar nossas decisões.
Herbert Simon é
talvez o maior nome no campo de estudo das decisões, tanto que recebeu o Prêmio
Nobel de Economia em 1978 por suas pesquisas nesta área. Ele nos apresenta um
modelo clássico para o processo racional de tomada de decisão. O processo
começa pela definição de um objetivo ou identificação de um problema, passa
pelo levantamento de alternativas de solução, pelo levantamento de informações,
até chegar à comparação das alternativas (os chamados modelos de decisão) e
culmina com a escolha da melhor alternativa, segundo critérios bem definidos.
Culmina, mas não termina aí. Porque o processo e seus resultados devem ser
avaliados, como uma forma de realimentar o conhecimento que temos, validando-o
ou complementando-o, e assim incrementar nossa capacidade de tomar decisões.
A premissa básica
está no uso de informações. Sem informações não há decisões. Seria apenas um
"chute" ou algo como uma bola de cristal. Há autores que dizem que
uma organização pode ser vista como uma rede informação => decisão => ação.
Ou seja, para desempenhar ações, é preciso antes tomar decisões; mas para tomar
decisões, precisamos informações. Por exemplo, para alguém que quer montar
uma loja de roupas, antes de poder
vender as roupas, será necessário tomar decisões, tais como para que público
vender, que tipo de roupa comercializar, onde instalar a loja, de que
fornecedores comprar, qual o preço de venda a praticar e etc. Mas para decidir
cada etapa destas, precisaremos saber quais tipos de clientes existem, o que
querem, onde estão, etc. E este processo é cíclico, ou seja, cada ação gera
novas informações que realimentam o processo num novo ciclo. Assim, após
fecharmos uma venda, teremos informações tais como que modelo foi vendido, qual
o tamanho e cor, atributos de quem comprou (sexo, faixa etária, etc.) e como
foi feito o pagamento. Esta retroalimentação ajuda a completar as informações e
consequentemente melhorar as decisões.
A escolha da melhor
alternativa pode ser feita através de modelos tais como tabelas ou árvores de
decisão (que usam regras pré-definidas), modelo what-if (e-se) que avalia as
consequências de cada alternativa, programação linear (que modela o problema
como equações lineares num plano cartesiano), simulações, tabelas de
multicritérios, entre os principais modelos de decisão.
Entretanto, toda
decisão é incerta. Ou seja, não temos como saber com certeza, de antemão, se
uma alternativa é melhor que as outras. Isto é apenas uma avaliação
probabilística. E mesmo depois de tomada a decisão, mesmo que seus resultados
tenham sido satisfatórios, ainda assim não temos como saber se era a melhor
decisão, se não havia alguma alternativa melhor, a qual não nos veio à cabeça
antes.
O objetivo de ter
informações e usar raciocínio é poder diminuir a incerteza. Não é porque toda
decisão é incerta que vamos deixar de avaliar alternativas, de coletar
informações, de fazer comparações e tentar predizer consequências.
Para o levantamento de alternativas, podemos usar o
raciocínio lógico, através de técnicas de indução, dedução ou mesmo abdução. Esta
é uma capacidade que outros animais não possuem. Mas também será necessário
utilizar criatividade. Não há regras que nos indiquem caminhos a seguir. Por
exemplo, se um governante enfrenta greve de funcionários pedindo aumento, ele
não tem como recorrer a um manual com sugestões. Ele pode usar analogias, como
discutiremos adiante na parte de heurísticas, mas mesmo nestes casos é
necessário utilizar a criatividade para adaptar as soluções. Esta é outra
capacidade humana, que poucos animais possuem (talvez alguns chimpanzés em
algumas situações, como explica Koestler).
Portanto, para uma
decisão ser bem tomada, é preciso, segundo Simon, ter conhecimento sobre todas
as alternativas disponíveis e ter todas as informações necessárias para
comparar tais alternativas, incluindo suas consequências e probabilidades. E
mais, isto tudo admitindo um mundo sem imprevistos, sem mudanças.
Ou seja, isto é
impossível.
Não há como termos
todas as informações disponíveis. Primeiro, porque nunca saberemos se esgotamos
todas as alternativas possíveis. Segundo, também porque não temos como ter
certeza se temos todas as consequências das possíveis decisões e se nossas
avaliações probabilísticas estão corretas.
Simon (1972) defende a teoria da racionalidade limitada nas
decisões. A premissa é que as pessoas procuram tomar decisões de forma
racional, analisando dados, usando a lógica, etc., mas nem sempre isto é
possível. O que acontece na prática é que as pessoas limitam o conjunto de
informações e possibilidades. E na maioria das vezes, não vale a pena coletar
todos os dados necessários e verificá-los.
Por exemplo,
se uma pessoa quiser comprar um sapato, pensará em verificar na cidade qual a
loja com o preço mais barato. Entretanto, se for avaliar o preço de cada loja,
ao terminar o processo, terá levado tanto tempo que os primeiros preços
consultados já poderão ter sido alterados e o custo total de deslocamentos e
perda de tempo não valerá o desconto que conseguir. É impossível que o
indivíduo conheça todas as alternativas para uma decisão e que possa avaliar todas
as suas consequências. A tendência do ser humano é simplificar as escolhas.
Isto quer dizer que não temos como saber se a decisão tomada foi a mais
acertada antes de tomá-la; somente após saberemos se deu certo ou não. E mesmo
tendo alcançado êxito, talvez não tenhamos certeza se foi a melhor alternativa.
Em geral então, as pessoas procuram diminuir a incerteza das
decisões mas assumem certos riscos pela racionalidade limitada. Por exemplo, se
alguém quiser traçar uma rota de fuga em caso de incêndio num prédio, talvez
não consiga avaliar todas as alternativas possíveis (local de início do fogo,
quantidade de pessoas, etc.). E no momento da situação de incêndio, o ser
humano tem que simplificar ao máximo seu processo de decisão para acelerar as
ações. Isto quer dizer que os planos iniciais podem ter sido esquecidos ou
terão que ser simplificados. E assim, as atitudes planejadas mudam pela
racionalidade limitada. E o ser humano então utiliza intuições e instintos para
acelerar a decisão.
Tversky e Kahneman
(este último, ganhado de prêmio Nobel) apresentam 3 princípios que limitam as
decisões. O primeiro, o da disponibilidade, pressupõe uma certa capacidade para
recuperarmos informações (discutido no próximo item). O segundo é o princípio
da representatividade, pelo qual as pessoas fazem classificações e utilizam
avaliações de similaridade, por exemplo para comparar situações atuais com
anteriores, para reusar informações ou mesmo decisões já tomadas antes. O
problema neste caso é que nem sempre as categorizações são feitas de forma
correta ou completa. Por exemplo, pode-se contratar uma pessoa achando que ela
será um bom funcionário porque seu currículo e atitudes são muito parecidos com
os de um bom funcionário que já trabalhou na empresa. Entretanto, como dito
antes, apenas alguns aspectos (por mais numerosos que sejam) foram utilizados
neste processo. E além disto, há muita informação imprecisa e subjetiva.
O terceiro
princípio é o da ancoragem e ajustamento, segundo o qual as pessoas utilizam
pontos de referência e ajustam os caminhos a partir destes pontos. Isto pode
envolver análises de dados históricos e modelos onde estes dados se encaixam. O
problema é que o mundo, a vida, as pessoas, o mercado são muito complexos para
seguirem tão perfeitamente modelos criados por humanos. Os pontos de referência
podem ter sido mal definidos. Por exemplo, tomar como base as vendas do último
ano, sem se dar conta que este ano de referência foi atípico. E há ainda erros
na ajustagem. Se todo ano há um aumento de 10% nas vendas de um determinado
produto, é o que se espera para o próximo ano. Mas as condições podem ser
alteradas e o resultado pode vir a ser outro.
Tversky e
Kahneman discutem o problema de avaliações probabilísticas erradas em decisões
humanas. Eles apresentam diversos experimentos que comprovam que o ser humano
avalia de forma errada muitas situações, usando modelos probabilísticos errados
ou incompletos. O ser humano costuma fazer análises estatísticas
“intuitivas”. Por exemplo, se perguntarmos a um motorista de ônibus público que
faz diariamente o mesmo trajeto numa cidade quantas pessoas entram por dia no
ônibus, é certo que ele terá uma resposta. Mas será que ela é confiável ? Como
foi feito este cálculo ? Certamente não foi um “chute”. Mas também não deve ter
sido baseada em planilhas que registram entrada de passageiros. Ele deve ter
usado algum tipo de raciocínio probabilístico. Não há nada de errado nisto, se
precisamos tomar uma decisão rápida. Entretanto, se precisarmos de uma informação
precisa, outros meios devem ser utilizados (talvez uma análise estatística
correta, com base em amostras e técnicas estatísticas).
Outra possibilidade é que o tal motorista tenha recuperado
de sua memória algum dado registrado no passado. Talvez ele tenha ouvido alguém
relatar a média de passageiros por dia. E talvez isto tenha ocorrido há muito
tempo atrás. O mais provável é que ele tenha tomado como base apenas fatos
recentes, pois há uma tendência do ser humano de recuperar somente dados mais
recentes. Por isto, estamos dependentes de nossa memória.
Este é um dos princípios que
Tversky e Kahneman discutem: a disponibilidade de informações. Algumas
informações são recuperadas mais rapidamente. Lembrar o que comemos ontem ou
detalhes daquela nossa viagem inesquecível é mais fácil que lembrar o que vimos
num ônibus há 10 anos atrás. Técnicas de memorização, associações e talvez até
registros eletrônicos podem nos ajudar nas decisões. Mas ainda assim, é o nosso
cérebro que recupera o que considera mais importante e é ele que faz as
conexões. O bom seria se pudéssemos recuperar tudo e fazer conexões na
velocidade do computador. Assista ao filme "Sem limites" para
entender o que isto significa.
Uma possível ajuda para a nossa memória está na adrenalina.
Ela ajuda no registro de dados na memória. Há estudos que comprovam que o estresse libera adrenalina, a qual reforça nossa
memória. Assim, há uma tendência para lembrar mais facilmente fatos que
aconteceram em momentos de alta adrenalina. Por outro lado, há também fatores
que fazem com que pessoas esqueçam certos fatos, principalmente quando isto
traz um trauma psicológico muito grande.
Algumas decisões que tomamos
podem ser descritas através de passos sistemáticos e de informações bem
definidas. Por exemplo, se precisarmos decidir onde comprar um produto, sabemos
que vamos procurar fornecedores, que vamos pedir cotações ou nós mesmos vamos
avaliar seus preços, que vamos considerar outros atributos do fornecedor como
credibilidade, prazo de entrega, localização, etc., e depois vamos escolher a melhor
empresa segundo estes nossos critérios. Estas são chamadas decisões
estruturadas.
Por outro lado, o ser humano
também toma decisões sem saber explicar como. E não estou falando de
"chute" ou adivinhação. Estas são as decisões não estruturadas. Por
exemplo, ao ver um prato com arroz, feijão, bife e batatas fritas, certamente
não há uma sistemática para devorar esta comida. Alguns vão começar pelo arroz
(uma garfada) e depois passar para batatas fritas, outros irão fazer o inverso,
e há alguém que talvez coma um tipo primeiro e deixe outro para o final. Mas o
interessante é que as pessoas não conseguem explicar por que escolhem uma parte
para começar, muito menos como decidem dar a 2a garfada. Isto acontece por
motivos que vamos explicar mais adiante.
Em muitos casos, não há um
critério bem definido, e pode até mesmo ser usada a sorte ou aleatoriedade, já
que não irá fazer diferença no resultado. Entretanto, este tipo de decisão não
significa menosprezo pelo resultado ou indiferença ou mesmo pressa. Quem
investe em ações na bolsa possui alguma sistemática para conseguir informações
e avaliar alternativas, mas a decisão final normalmente não é muito clara (é
subjetiva) e não pode ser explicada. A contratação de um funcionário muitas
vezes também cai neste tipo. Há quem tome uma decisão bastante estruturada,
avaliando os candidatos por dados concretos, numéricos e usando tabelas de
critérios. Mas muitos fazem após um "olho no olho", onde é possível
usar intuições e percepções que não estão descritas no currículo escrito do
candidato.
Em alguns
trabalhos, esta mesma classificação é chamada de decisões conscientes e não
conscientes.
A intuição é um palpite, mas não uma adivinhação. Ela deve
ser precedida por dados. A questão é que a intuição acontece numa decisão sem
muita explicação de onde veio e que dados foram usados. É como saber algo sem
saber explicar como (uma criança que sabe que, se largar um copo, ele irá cair,
mas não tem como explicar por quê). Max Gunther (2013) acredita que usamos
dados do inconsciente, que foram colhidos e armazenados antes, mas que não
temos consciência de quando os estamos usando. É como reconhecer um amigo na
rua ou a voz de alguém no telefone. Não tem explicação, mas a gente faz e na
maioria das vezes não erra.
O ser humano possui uma certa capacidade para tomar decisões
rápidas com pouca informação. Isto não significa que devemos tomar decisões por
pressa. A intuição não deve ser confundida com caminho mais fácil (preguiça).
Gunther recomenda não confiar na primeira impressão, e sugere que coletemos
muitos dados. Kahneman também concorda: é um grande risco tomar decisões usando
a área preguiçosa e irracional do cérebro.
Daniel Kahneman (2012), ganhador do Prêmio Nobel de Economia
em 2002, diz que temos dois sistemas de tomada de decisão: um rápido e outro
devagar. O sistema rápido é utilizado por exemplo para reconhecer rostos. Até
bebês o usam. E a gente não precisa raciocinar, é automático, sem esforço.
Utiliza associações e reconhecimento de padrões, sendo difícil de controlar ou
modificar. Já o sistema devagar é usado para, por exemplo calcular quantas
horas tem em 4 dias. Ele é serial, controlável, flexível, governado por regras
e exige muito esforço.
Ambos os sistemas são importantes. O segundo sistema é o que
acreditamos ser mais comum e mais correto. Seria como um processo racional de
decisão. Entretanto, nossas vidas estão cheias de exemplos de decisões certas
que foram tomadas pelo sistema rápido.
Malcolm Gladwell, no livro Blink (2005), fala de experimentos
de psicólogos analisando vídeos de casais conversando e tentando prever se o
casal iria continuar junto ou não depois de 15 anos. Ao analisar 1 hora de
vídeo, eles conseguiram uma acurácia de 95%, enquanto que analisando apenas 15
minutos de vídeos, atingiram 90% de precisão nas predições. Ou seja, não são
necessários muitos dados nesta situação. Padrões podem ser identificados em
resumos. Gladwell também comenta sobre técnicas utilizadas por americanos para
reconhecer operadores alemães de código Morse. Como saber distinguir operados
numa tarefa tão rápida como transmitir código Morse ? É algo que não pode ser
explicado conscientemente.
Uchida, Kepecs e Mainen (2006) concluem que as pessoas vão
acumulando dados, a partir de experiências e sentidos, os quais vão sendo agregados
até o momento em que uma decisão é tomada. Mas isto acontece em frações de
segundo.
Wilson (2004) discute o inconsciente adaptativo, um sistema de
percepção não consciente, que utiliza funções de menor ordem (percepção,
compreensão da linguagem), ao contrário de funções de alta ordem, envolvendo
raciocínio. Segundo Wilson, nossos sentidos recebem 11 milhões de pedaços de
informação num dado momento, nossos olhos recebem e enviam para cérebro 10 milhões
de sinais a cada segundo, mas só conseguimos processar 40 partes de informação por
segundo, de forma consciente. Por exemplo, se você pedir para um pianista
explicar que sequência de teclas ele usa numa música que saiba tocar sem
partitura (de memória ou de cabeça), dificilmente ele conseguirá explicar, ou
pelo menos, levará um bom tempo tentando relembrar. Mas no momento de tocar a
música, a sequência vem sem ele precisar pensar sobre isto.
Emoções, segundo Damasio (2005), são reações que acontecem
no nosso corpo em razão da influência do meio em que estamos, do que estamos
recebendo por nossos 5 sentidos. Já os sentimentos são o que o nosso cérebro
pensa a respeito destas percepções do meio.
Emoção é uma experiência fisiológica, que nos dá
informações sobre o mundo; são reações físicas do nosso corpo em relação ao que
percebemos do mundo exterior (estímulos). Reações químicas e hormonais
acontecem para nos proteger ou incentivar
(prazer). Automaticamente e de forma não consciente. Emoções
são marcadores. Ajudam a lembrar coisas boas e ruins. Servem como alertas ou
incentivos, através de dor ou prazer. Por exemplo, o coração bater mais forte, a
boca ficar seca, a pele pálida, e os músculos se contraírem num momento de
pânico.
Sentimento (feeling) é um ato consciente das emoções,
quando percebemos as emoções. Quando o cérebro cognitivo sente as mudanças no
corpo, então surge o sentimento. É um ato automático em reflexo às emoções. Por
exemplo, depois das reações descritas acima, percebemos que estamos tendo medo.
O lado direito do cérebro sente enquanto que o lado esquerdo
pensa. Nossa consciência pode ignorar os sinais enviados pelo corpo. Não
podemos eliminar emoções. Mas podemos controlar sentimentos.
Damasio descobriu que pacientes com danos corticais
pré-frontais não podem mais ter emoções. E também descobriu que estes pacientes
não conseguiam tomar decisões que envolviam escolhas emocionais, apesar de
conseguirem diferenciar benefícios e malefícios de cada alternativa.
Entretanto, o momento final, da escolha, este momento era subtraído. Damasio
critica a teoria de Descartes, dizendo que não se pode separar corpo e mente,
nem para decidir.
Nirenberg (1981) nos diz que as emoções são naturais, não podem ser controladas.
A lógica não dissipa emoções. Portanto, não há como dizer para uma pessoa
"não tenha medo", "não sinta raiva ou pena". As emoções
surgem sem consentimento. Mas podemos controlar o que fazemos em relação a elas,
nossas atitudes após o reconhecimento do sentimento envolvido com as emoções.
Podemos saber separar as emoções que estamos tendo e os critérios objetivos que
vamos utilizar numa escolha.
É claro que algumas decisões exigem emoções. Por exemplo,
escolher um quadro de arte para expor na parede de nossa sala, ou uma música
para nossa entrada num evento ou a pessoa com quem vamos casar. Até mesmo
talvez a escolha de um fornecedor ou funcionário possa ser influenciada por
emoções, permitindo-nos escolher alguém ou alguma empresa com quem estejamos
mais afinados, principalmente pelas nossas crenças. Mas há decisões que exigem
o mínimo de interferência das nossas emoções, como no caso de escolher uma
máquina mais adequada para automatizar um processo.
Os instintos
são reflexos de nossos genes e alguns estão enraizados em nós desde o tempo das
savanas (antes das cavernas), sendo transmitidos de geração em geração por
milhares de anos. Winston (2006) discute diversos tipos de instintos, desde os
envolvidos com acasalamento e reprodução, até o medo, a fome, a agressividade e
raiva, a necessidade de sobrevivência e o egoísmo e cooperação.
Instintos envolvem reações químicas que avisam o cérebro
sobre acontecimentos. E o cérebro repassa a informação para outros órgãos. Isto
é fruto da seleção natural, por milhões de anos aprimorando os seres para
adaptação ao meio em que vivem. Por exemplo, uma criança (ou qualquer outro
animal) ter medo de cobra e não ter medo de uma flor, sem ter visto antes uma
cobra ou uma flor; isto acontece sem que haja experiências anteriores. É
instinto e está registrado em nossos genes.
Conforme Dawkins (2007) e Winston (2006) muito do nosso
comportamento é moldado por genes. A escolha de um parceiro sexual é
influenciada pelos instintos. Recebemos dados do parceiro (cheiro, timbre de
voz, aparência) e isto desencadeia reações internas no corpo, as quais nos
predispõem para algumas escolhas. Nenês choram quando estão com fome, sem
precisar se dar conta que estão com fome. Os instintos nos ajudam a tomar
decisões rápidas, quando não há tempo para pensar. O medo para fugir, o
instinto de pegar algo que está caindo, a fuga do fogo, o agradecimento com um
sorriso.
Entretanto, os genes não dizem o que devemos fazer numa
determinada situação, apenas nos dão predisposição para aprendermos e adaptarmo-nos
a novas situações, influenciando assim nossas decisões. Mas sempre há escolhas
que podem ser feitas com base em crenças e princípios, ou mesmo através da
lógica, contrariando os instintos.
Apesar da grande influência dos nossos genes, também aprendemos
com a cultura e experiência, e somos influenciados pelo meio em que crescemos e
vivemos. O sorriso pode sair de forma espontânea, mas também podemos treiná-lo
para sermos cordiais e certamente isto é aprendido na família.
Segundo Dawkins, nossos genes poderão nos
instruir a ser egoístas, mas não estamos necessariamente compelidos a obedecê-los
por toda nossa vida. Somos produtos dos genes e do meio em que vivemos. Uma
combinação de ambos. Ora nos comportamos como homens e mulheres das cavernas,
ora como “pessoas civilizadas”.
Muitas das nossas decisões são condicionadas por nossa
cultura, ética e pelas leis que nos governam. Os instintos nos influenciam, mas
há o livre arbítrio, o poder de decisão do raciocínio sobre intuições, emoções
e instintos (quando há tempo para pensar).
Thomas Hobbes, John Locke e Jean-Jacques Rousseau escreveram
sobre o Contrato Social (ou contratualismo), explicando por que as pessoas
abrem mão de certos direitos para um
governo ou autoridade, a fim de obter as vantagens da ordem social. O contrato social é um acordo entre os membros
da sociedade sobre um conjunto de regras. O ponto de partida é um "estado
de natureza", onde não há ordem nem regras, apenas instintos e a
consciência de cada um. Mas o "estado de natureza" gera conflitos e é
percebido como malefício para cada indivíduo. Então, o pacto social pode ser
definido como cada um colocando sua pessoa e sua potência sob a direção suprema
da vontade geral, organizada e controlada por um governo geral. A vantagem está
em ter alguém controlando os direitos e deveres dos cidadãos e reprimindo
comportamentos errantes, o que não poderia ser feito por cada indivíduo nem por
auto-organização (ou pelo anarquismo).
Na França na época da Queda da Bastilha, a teoria difundida
dizia respeito à liberdade, igualdade e fraternidade. Ou seja, todos têm
direito a fazer o que querem (liberdade), mas devem lembrar que os outros
também possuem o mesmo direito (igualdade). E quando houver conflito, a
fraternidade deve prevalecer. Entretanto, como já é sabido, a mediação de
conflitos nem sempre funciona de forma auto-organizada. É preciso estabelecer
leis, regras e princípios éticos e também definir um órgão que supervisione a
prática do que foi estabelecido. Este contrato social é então definido para um
grupo e por sua maioria, segundo os princípios da democracia.
E estes princípios éticos e crenças começam a ser formados
já no berço e irão orientar as decisões das pessoas por toda a vida. Segundo
Winston, os primeiros anos moldam a rede neural da criança; seu desenvolvimento
depende da cultura e das pessoas à sua volta. Winston conta o caso de crianças
que cresceram isoladas ou no mato, e que não conseguiram se adaptar ao meio
(por exemplo, o caso das meninas-lobo de Midnapore, Amala e Kamala). Esta
cultura que vem do berço é o que chamamos educação da família.
Afora a família, o grupo social onde o indivíduo se insere
também influencia suas decisões. Este grupo pode ser o colégio, meio
profissional, empresa onde trabalha ou simplesmente o círculo de amigos. Bowles
(2000) afirma que as pessoas sofrem pressões para se comportarem uniformemente,
ou seja, a sociedade é contra qualquer tipo de contrariedade ou comportamento
diverso. Indivíduos que não seguem as regras são excluídos.
Por outro lado, há culturas estabelecidas que não precisam
de regras ou documentos formais para serem seguidas. Evoluem com o tempo e
ficam associadas a sociedades porque seus indivíduos as aceitam. E isto acaba
por caracterizar e distinguir grupos sociais. Há certos tipos de conhecimentos
que são do grupo, permitindo a distinção entre subgrupos e permitindo às
pessoas se integrarem (mas também gerando exclusões e preconceitos). Marshall
McLuhan e Manuel Castells escreveram muito sobre isto.
A estrutura das interações sociais, dentro de grupos ou
entre grupos, afetam a direção da evolução cultural. McPherson, Smith-Lovin e Cook
(2001) afirmam que as pessoas tendem a se relacionar com quem são mais
similares, isto é, com quem compartilham os mesmos gostos, interesses ou
características demográficas. Este é o princípio da homofilia. E o reverso
também é verdadeiro: a similaridade fomenta conexões. As redes pessoais
são homogêneas (por características sócio-demográficas ou comportamentais). Isto
implica nas informações que as pessoas recebem e as atitudes que formam.
Cultura, segundo Cantor e Whitehead (2013), é o comportamento
transmitido socialmente e compartilhado dentro de subgrupos de uma população. A
cultura afeta a estrutura social e é afetada por esta. Primeiro, a cultura
influencia o aprendizado social. Há uma tendência para os indivíduos
convergirem para comportamentos similares mas com diferentes graus de
especialização. E os especialistas se tornam elementos centrais nestas redes.
Por outro lado, se não houver aprendizado social em grupos com diferentes graus
de especialização, os generalistas se tornarão elementos centrais, o isolamento
aumenta e a diversidade diminui. Um dos perigos envolvidos é conformismo, que é
a tendência de indivíduos adotaram o comportamento mais frequente (pouca
diversidade), isolando os mais diferentes.
A padronização facilita a nossa vida. Estabelecemos padrões
para acordar, tomar banho, tomar café, escovar os dentes, pegar pasta de
trabalho e chave e sair (chamamos rotina). Agiliza porque não precisamos parar
para pensar no que vamos fazer em seguida. Permite pensar em outras coisas
enquanto estamos fazendo as básicas.
Em outras situações, quando não há tempo para raciocinar, o
hábito nos ajudará a tomar as decisões certas. Por exemplo, o jogador que
assume a função de líbero num time de vôlei, quando ele faz uma defesa, ele não
pensa conscientemente. A reação é em milésimos de segundos. Mas seu cérebro
precisa tomar decisões quanto a posicionamento do corpo (pernas, braços, mãos,
etc.), para rebater a bola para frente, em direção ao meio da quadra, sem
passar a rede e sem ficar muito perpendicular a
ele mesmo. Para tanto, ele vai dispor braços, mãos e restante do corpo,
mas a decisão não é consciente. As decisões rápidas (e acertadas) neste caso
vêm devido a treino (a força do hábito). É como digitar um texto num computador
sem olhar para o teclado. Se perguntarmos a uma pessoa que digite textos
rapidamente onde fica uma determinada letra, ele terá que parar para pensar.
Mas se pedirmos para ele digitar uma palavra, esta sairá rapidamente.
Kahneman fala da importância de praticar o hábito. Ele
afirma que os grandes jogadores de xadrez não veem o mesmo tabuleiro como um
novato. Eles conseguem visualizar jogadas possíveis pela força do hábito. O
treino gera uma habilidade para acessar mais rapidamente certas informações no
cérebro e organizá-las melhor.
Gladwell, no seu livro sobre Outliers (2011), chega a um
número mágico de 10 mil horas de treino, que distingue os grandes campeões dos
demais. Ele vê isto em grandes músicos e jogadores. Se uma pessoa treinar 8
horas por dia, todos os dias, sem folgas, precisará de 3,4 anos para chegar a
este número. É por isto que podemos notar que grandes campeões de esportes ou
músicos virtuoses começaram com pouca idade.
Duhigg (2012) diz que podemos instalar hábitos em nossos
cérebros. Eles ficam armazenados em áreas específicas do cérebro e podem ser
recuperados de forma inconsciente. Começa com um estímulo que manda o cérebro
entrar em modo automático, e indica qual hábito deve ser usado. As recompensas
(dor, prazer, etc.) ajudam o cérebro a saber se vale a pena memorizar este hábito
para o futuro ou não. A sugestão é definir um plano para uma rotina que traga a
mesma recompensa. Para o líbero do vôlei, seria treinar exaustivamente defesas
e recompensar com felicidade ou tristeza cada resultado. Recompensas diferentes
ajudam o cérebro a diferenciar ações boas de ruins.
Imagine o problema de ter
que ensinar uma criança ou um robô a sair de um labirinto. Não há como criar
soluções procedurais ou algorítmicas pois não se sabe como será o labirinto. Ou
seja, não há uma sequência de ações ou decisões que podem ser tomadas para
garantir o resultado. Mas o ser humano pode definir um plano tipo
tentativa-e-erro usando decisões aleatórias. O problema é que deste jeito a
pessoa ou robô poderá estar repetindo caminhos e aumentando o tempo para
encontrar a saída ou mesmo eternizando um plano que não chega à solução.
Um plano possível seria
utilizar 3 regras simples baseadas em condições que a pessoa ou robô irá
encontrar pela frente. São elas:
1. Se só houver um caminho a seguir, siga em
frente ou pelo caminho que houver,;
2. Se encontrar uma decisão (2 ou mais caminhos
alternativos), siga pelo caminho mais à esquerda ainda não visitado;
3. Se encontrar uma parede ou situação em que não
tem para onde ir; volte à decisão anterior.
Tal tipo de solução não
garante que o robô chegará até a saída, pois poderá haver loopings ou mesmo não
haver uma saída. Estas regras, que orientam decisões mesmo sem garantir
resultados, são as chamadas heurísticas (ou regras heurísticas).
Em muita decisões, não há
informações suficientes para uma boa escolha. Por exemplo, ao chegarmos a uma
encruzilhada, no caminho em direção a um destino, e se não tivermos um mapa,
vamos usar heurísticas para escolher o caminho a seguir. Talvez alguém olhe
para o céu, e mesmo sem saber orientar-se por ele, tenha um lampejo de
informação, lembrando de uma situação semelhante em que ficou perdido. Outros
olharão para o chão, lembrando situações que viram num filme (nunca experimentaram
a mesma situação mas reusarão soluções que foram úteis para outras pessoas).
Algumas heurísticas estão
enraizadas no ser humano como hábito ou instinto. Por exemplo, segurar coisas
que caem, fugir do fogo ou de animais que rosnam. Mas as heurísticas também são
usadas para acelerar a solução de problemas. Conforme, Gigerenzer e Gaissmaier
(2011), uma heurística é uma estratégia que ignora parte da informação com o
objetivo de fazer decisões mais rápidas do que métodos complexos. Em casos onde
não há tempo para pensar, as heurísticas podem funcionar.
Por outro lado, como as
heurísticas são usadas sem consciência, podem gerar resultados catastróficos,
quando seria melhor raciocinar sobre alternativas. Gladwell no livro Blink
(2011) descreve o caso de um bombeiro que sobreviveu a um incêndio na floresta parando
para pensar numa solução, enquanto que seus companheiros não tiveram a mesma
sorte porque seguiram seus instintos (ou heurísticas).
Lenat (1982) diz que as heurísticas podem ser construídas
por especialização ou por generalização. Por exemplo, se uma decisão foi útil
numa caminhada por uma floresta, é possível que também seja útil em qualquer
tipo de caminhada (generalização) ou em caminhadas menores (especialização). A
força das heurísticas está na analogia que proporcionam. Se uma heurística H foi
útil numa situação S, então heurísticas similares a H serão úteis em situações
similares a S (analogia). Entretanto, se o ambiente muda rapidamente, as
heurísticas possuem pouco tempo de vida.
Em resumo, as heurísticas
funcionam bem para ajudar o raciocínio, eliminando alternativas quando há
muitas e não há tempo ou recursos suficientes para avaliar todas.
O maior benefício da estatística é espantar o
"achômetro". Com a estatística, as pessoas podem basear suas decisões
com base em fatos e dados. E provavelmente, as decisões levarão a melhores
resultados. Por exemplo, os ouvidores de uma concessionária de rodovias
acreditava, por intuição, que o trecho mais problemático era um. Após uma
análise estatística das ocorrências, eles descobriram que não; o trecho mais
problemático era outro. Isto quer dizer que talvez eles estivessem investindo
em estratégias completamente erradas.
A campanha de Obama para presidência dos EUA em 2012 foi
baseada em dados estatísticos. Sua equipe contava com engenheiros de computação
especialistas em Data Mining (Moraes, 2012). Coletaram dados das redes sociais,
de listas públicas e de bancos de dados de empresas privadas. Aplicaram Data
Mining, incluindo clustering para segmentação de pessoas, web mining para
descobrir padrões em acessos ao site da campanha e análise de sentimentos em
redes sociais. Com base nisto, definiram as estratégias da campanha e avaliavam
também com Data Mining. As que davam mais certo, eram reusadas. Até mesmo para
escolher a personalidade que iria participar dos jantares, o Data Mining foi
decisivo, traçando perfil dos convidados e cruzando com perfis de famosos do
cinema.
No Brasil, o técnico de vôlei Bernardinho e sua equipe têm
conseguido grandes resultados para o time nacional de vôlei usando estatísticas.
Eles monitoram tudo o que é feito por cada jogador do time do Brasil e também
dos adversários. Registram todos os tipos de jogadas, se resultaram em fracasso
ou sucesso, como estava a posição dos jogadores, e com isto extraem relatórios
de que jogadores estão melhor e quais estão com pior desempenho. Então, quando
um brasileiro for "sacar", eles analisam em tempo real as
estatísticas e verificam para que adversário deve ser direcionado o saque e de
que forma (tipo de saque). E isto é feito para outras estratégias além do
saque.
Lewis (2004), no livro Moneyball (que depois virou filme com
Brad Pitt), conta a história de Billy Beane e do Oakland Athletics, time de
baseball. A estratégia de Beane, com ajuda de conselhos de um estatístico, era
selecionar jogadores baratos mas com bons índices estatísticos em alguns
quesitos de avaliação. Desta forma, eles conseguiram criar um time barato com
bom desempenho, enquanto os grandes times utilizavam olheiros especialistas (scouts) que utilizavam somente intuições
para avaliar novos jogadores. Enquanto o Oakland Athletics conseguiu gastar 500
mil por vitória, outros times gastaram 750 mil e o Texas Rangers chegou a 3
milhões de dólares por vitória. Eles conseguiram provar que o sucesso no
baseball se deve mais a como você gasta o dinheiro e não quanto você tem.
Entretanto, Nate Silver (2013) comenta que em alguns
casos os olheiros do baseball tiveram melhores desempenhos que as estatísticas
do sistema Pecota, contrariando a estratégia descrita em Moneyball. As estatísticas
funcionaram para jogadores de divisões inferiores, mas não foram muito bem na
primeira liga. E para jogadores dos níveis mais inferiores ainda deram
resultados muito piores. Lewis (2004) acredita as pessoas (naquele caso, os
olheiros) podem acumular mais informações subjetivas, que muitas vezes não
estão armazenadas ou não podem ser coletadas por sistemas automatizados.
Naquele caso, os olheiros podiam conhecer melhor o ambiente familiar dos jovens
jogadores.
Nate Silver fala de dois tipos de tomadores de decisões: os
porcos-espinhos e as raposas. Porcos-espinhos
são pessoas que acreditam em grandes ideias e que certos princípios regem o
mundo. Raposas, por outro lado, são pessoas
que acreditam numa infinidade de pequenas ideias e em adotar uma série de abordagens
diferentes para um problema. Tendem a ser mais tolerantes em relação às
nuances, à incerteza, à complexidade e às opiniões discordantes. Se os
porcos-espinhos são caçadores e estão sempre em busca de uma grande presa, as
raposas são animais coletores. Raposas usam mais dados. Porcos-espinhos usam
poucos índices (reduzir algo complexo a poucas variáveis). E como consequência,
Silver acredita que raposas são muito melhores em fazer previsões do que
porcos-espinhos.
Em outros casos, informações demais atrapalham a tomada de
decisão. Nate Silver fala que "menos é mais" em alguns casos. No
exemplo do baseball, alguns olheiros usavam informações pouco relevantes, tal
como por exemplo a aparência do jogador. Mas como a interpretação dos resultados
estatísticos é humano, muitos dados estatísticos também podem deturpar as
análises. Silver comenta que muitas estatísticas do baseball eram baseadas em
variáveis que não interferiam nos resultados, e assim as análises estavam
gerando interpretações erradas.
Por isto, a equipe de Obama achou melhor mesclar dados e
sentimentos das pessoas.
Sobrecarga de informações
O poder de armazenamento e análise de dados pelas chamadas
tecnologias da informação está gerando o fenômeno conhecido como Big Data. As
consequências são o stress (querer estar sempre atualizado e recolhendo
dados) e a sobrecarga de informações ou information
overload (estar perdido com tanta informação e não conseguir encontrar o
que se quer). A sobrecarga faz muita coisa relevante parecer irrelevante e o
contrário também. Como há falta de tempo e recursos para analisar todos os
dados e alternativas, as pessoas filtram informações e alternativas. Mas muitas
vezes, as heurísticas utilizadas não são as melhores.
Gladwell, no livro Blink, afirma que, quando estamos em
situações de estresse, a nossa mente foca e reduz informações. Ele conta vários
casos de policiais relatando situações de estresse, atirando contra ou
abordando criminosos; o excitamento deixava as pessoas cegas. Veem somente um
cenário principal e descartam o que está em volta, inclusive sons.
Este é o efeito da sobrecarga de informações. Temos
dificuldades para distinguir o que é mais importante. Talvez, nestas situações
o hábito, as intuições e instintos funcionem melhor.
Usamos números e funções matemáticas para facilitar o
entendimento de situações complexas, para facilitar o raciocínio probabilístico
e a tomada de decisões. Softwares de biometria reduzem características humanas a
números ou funções matemáticas (modelo vetorial, representando objetos através
de pontos, retas e polígonos). Isto agiliza o processo de comparações para
identificar pessoas. Ritmo de vendas de produtos são representados por funções
matemáticas ao longo do tempo, para ajudar no controle de estoque e facilitar a
decisão de quanto e quando comprar novamente. Estes modelos matemáticos também
nos ajudam gerando alertas de comportamentos fora do comum. E também para
entender o que é comum ou padrão.
Dados quantitativos ajudam a acomodar a incerteza e a
imprecisão. Imagine-se tentando classificar clientes por idade. Pessoas até 30
anos serão consideradas jovens, com mais de 30 serão adultos, com mais de 60
farão parte da 3a idade. Mas uma pessoa com idade próxima dos limites acabará
por sair de um grupo e entrar noutro apenas com a virada de dia. A lógica
difusa (fuzzy) permite que pessoas
possam ser classificadas em várias categorias com graus de pertinência
diferente. Ou seja, uma pessoa de 20 anos é jovem com certeza, mas um de 29
anos ainda poderá ser considerado jovem mas com grau menor que o de 20.
Estamos acostumados a pensar que toda decisão deve ser
baseada em fatos e raciocínio lógico. Entretanto, como já discutimos antes,
pela racionalidade limitada, nem sempre é possível coletar e analisar todos os
dados e alternativas necessários, ou mesmo verificar a veracidade de tudo o que
ouvimos e lemos. Em muitos casos, utilizar uma informação não confirmada, pode
ser o pulo do gato na frente dos demais concorrentes.
Por exemplo, a maioria dos investidores das bolsas de
valores utilizam softwares que analisam dados históricos e fazem previsões
através de técnicas de Data Mining (mineração de dados). Mas todos os investidores
tomarem decisões da mesma forma (com os mesmos dados e técnicas), ninguém vai
ganhar. Para vender, é preciso que
alguém compre e vice-versa. Então, para ganhar na Bolsa é preciso ter uma visão
diferente dos outros, sobre algo que pode dar certo ou errado, enquanto os
outros estão pensando o contrário.
A estratégia das raposas, segundo Nate Silver, é utilizar uma
quantidade maior de dados, mas que aparentemente não possuem um grande
diferencial. Existem informações que sozinhas não significam muito, mas quanto
integradas podem ajudar a predizer eventos. Estes são os chamados sinais fracos
(weak signals) segundo Ansoff (1980).
Sinais fracos são aqueles pedaços de informação, ambíguos, vagos,
incompletos, imprecisos e controversos. Não são claros; são quase mudos. Estão
normalmente escondidos no ruído e não recebem muita atenção no processo de
decisão.
Gradualmente se integram para formar um padrão de
inteligência, que dão alertas de necessidades de mudanças. Tornam-se fortes
quando combinados com outros sinais. "Uma andorinha sozinha não faz
verão".
Sinais fracos podem gerar grandes influências nos resultados.
A Teoria do Caos (Gleick, 1989) explica que pequenas alterações em algumas
variáveis podem modificar completamente o resultado final. Daí é que surge o
tal efeito borboleta (uma borboleta voando no Brasil pode gerar uma tempestade
no Texas). Gladwell, no livro Ponto da Virada (2013) também comenta sobre
pequenos eventos que desencadeiam grandes revoluções. Há muitos exemplos na
moda e no marketing.
Pentland estuda o que ele chama de sinais honestos. São sinais
que aparecem nos rostos das pessoas, impercebíveis no cotidiano pelo olhar humano,
muito porque acontecem num tempo menor que um piscar de olhos. Quando assistimos
vídeos em câmera lenta, tais sinais aparecem claramente. Pentland e sua equipe
utilizam tecnologias para detectar estes
sinais honestos. Os sinais podem ser demonstrações de empatia para
facilitar e encorajar comunicação (ex.: acenos com cabeça) ou podem indicar estresse.
E não aparecem somente no rosto, mas são demonstrados por todo o corpo humano. A
linguagem dissimula emoções, mas o corpo não as consegue esconder. Já há até taxonomias
para análise de expressões faciais (Ekman e Rosenberg, 1997; Kring e Sloan,
2007)
O ser humano intuitivamente consegue identificar tais sinais.
É o que muitos dizem de uma conversa olho no olho para conhecer melhor uma
pessoa. As decisões referentes a escolha ou avaliação de pessoas são feitas
assim. Mas também servem para avaliar veracidade de argumentos e informações
que os outros nos passam. Saber reconhecer tais sinais pode melhorar nossa
tomada de decisão. Os estudos de Pentland concluíram que empregados que se valem
de interações cara a cara acabam sendo 30% mais produtivos.
Os hábitos e heurísticas são úteis em situações que se
repetem. Mas quando estamos enfrentando uma situação nova, o que fazer ?
Podemos usar analogias, reusando e adaptando soluções que já foram úteis no
passado. Mas para um executivo ou designer, muitas vezes o melhor é tomar uma
decisão nova, que nunca foi usada antes.
Muitas empresas estão obrigando seus executivos a fazerem
cursos caríssimos para situações inusitadas. Eles são "jogados" no
mato sem recurso algo e devem cumprir tarefas. Ou então são formados times e os
cadarços de uma pessoa do time ficam atados aos de outra pessoa. E começa a
competição. O que este tipo de treinamento está tentando oferecer aos
executivos é uma nova forma de tomar decisões. Muitos executivos passam boa
parte do seu dia e semana e mês e anos tomando as mesmas decisões, nas mesmas
situações, com as mesmas alternativas. Não conseguem mais pensar em novos
caminhos. Estão formatados num mesmo padrão. Colocá-los em situações novas,
diferentes, nunca antes pensadas, podem ajudá-los a procurar novos caminhos,
ver o mundo de forma diferente. Isto vai ajudá-los a identificar novas
alternativas nas mesmas situações anteriores. Em mercados de inovação e alta competitividade
entre empresas, é preciso ser diferente, é preciso pensar diferente.
Em uma competição, a criatividade permite sair do padrão
para vencer. O novo gênio do xadrez mundial, o jovem norueguês Magnus Carlsen (o
Mozart do Xadrez) não usa técnicas usuais. Ele faz jogadas inesperadas e isto desconcerta
os adversários, que ficam sem saber que estratégia ele está usando. Um jogador
que bate pênaltis no futebol, o levantador de um time de vôlei ou o lançador
(pitcher) do baseball, eles precisam ser criativos para variar suas jogadas,
para enganar o adversário ou para não demonstrarem um padrão previsível.
Outro treinamento interessante é fazer as pessoas utilizarem
ambos os lados do cérebro. O lado esquerdo é lógico, matemático, sequencial,
sistemático. Pensa no passado e no futuro. Controla a linguagem. O lado direito
é criativo, sensitivo, paralelo. É responsável por receber os 5 sentidos, ao mesmo
tempo. Está ligado ao presente. E pensa na forma de imagens. Antigamente se
pensava que profissões que exigiam raciocínio lógico ou matemático deveriam
desenvolver somente o lado esquerdo do cérebro. E pessoas de áreas criativas
como artes e música deveriam se preocupar somente com o lado direito. Pois bem,
estudos recentes indicam que, se fizermos isto, estaremos criando uma barreira
entre os 2 lados. Na verdade, não é uma barreira física, mas sim diminuindo a
comunicação entre os 2 lados e assim diminuindo nossas capacidades cerebrais.
Desenvolver os 2 lados ajuda a criar novas conexões e assim podemos
"aumentar" a área de pensamento. Desta forma, executivos estão fazendo
como hobby música, dança, escultura, pintura, teatro. Já os artistas deveriam
também estudar matemática e fazer exercícios lógicos.
Melhores resultados para quem tem mais dados. Estatística é
importante mas análises subjetivas também ajudam. Intuições e emoções podem nos
ajudar a recuperar dados que conscientemente não conseguimos acessar. Para
decisões rápidas, instintos e hábito. Lembrando também que as heurísticas
encurtam caminhos, já que decisão são sempre tomadas com a racionalidade
limitada. E os sinais fracos, aparentemente sem significado, quando juntos
podem nos dizer coisas importantes. Então não devemos esperar sinais
grandiosos, como trovões ou tempestades. Talvez uma brisa já anuncie alguma
mudança futura.
Também é importante analisar o que é melhor em cada caso.
Para escolher um parceiro para casar ou simplesmente uma companhia para um
cinema, emoções e intuições funcionam melhor. Para escolher uma loja onde
comprar, opiniões de pessoas podem ser mais úteis que dados estatísticos. Mas
fatos certamente são mais considerados para fazer julgamentos. Para encontrar
padrões em dados históricos, estatística. Para fazer previsões futuras, um
pouco de tudo. Quando for prudente, seguir as normas do grupo. Mas não devemos
nos deixar conduzir apenas por elas. E por fim, criatividade para gerar
decisões melhores a cada vez e principalmente em situações novas e inesperadas.
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