Slides da palestra sobre Disseminação do Conhecimento

Slides da palestra:
Disseminação do Conhecimento – Como a informação se espalha, seja boa ou ruim, seja verdade ou boato

no Seminário Regional da SBGC-RS, dia 21 de novembro de 2013.

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Seminário Regional de Gestão do Conhecimento da SBGC-RS-2013

Estarei palestrando no Seminário Regional da SBGC-RS, dia 21 de novembro.

Título da palestra:

Disseminação do Conhecimento – Como a informação se espalha, seja boa ou ruim, seja verdade ou boato  

Site do evento:

http://www.sbgc.org.br/sbgc/evento/eventos/seminario-regional-gestao-do-conhecimento-sbgc-rs-2013

Data: 

 21/11/2013

Carga horária: 

 8h

Horário: 

 8h - 17h30

Local: 

 PORTAL TECNOPUC – AV. IPIRANGA, 6681 – PRÉDIO 99 A, 2º ANDAR, SALA 217

Há como viver sem tecnologias ?

Estou lendo o livro de Kevin Kelly (What technology wants) que nos alerta sobre o domínio da tecnologia sobre a Humanidade. Ele dá diversos exemplos de como é difícil viver sem tecnologia. Até mesmo se formos morar numa casa construída só com materiais da natureza, sem luz, sem esgoto tratado e água encanada, até mesmo ali vamos estar usando tecnologias (não de metal, mas no sentido de beneficiar ou modificar a natureza). Vamos precisar algumas ferramentas. Pode até mesmo ser um martelo rústico. Mas isto é tecnologia. Um recente post do Prof. Palazzo fala de um número mínimo de ferramentas. Talvez possamos viver com um mínimo possível.

Mas não há como obrigar todos a voltarem a estilos de vida anteriores, mais simples. Unabomber tentou isto mas de uma forma pouco inteligente: mandava cartas-bomba para pessoas incentivadoras de tecnologias e queria que seu manifesto fosse publicado pelos grande jornais. Ele matou 3 pessoas e está preso. Ele mesmo usou tecnologias:  uma velha máquina de escrever, papel, caneta e fez uso do serviço de correios, que também usa tecnologias e consome petróleo. Falando nisto, é também pouco inteligente que alguns ativistas verdes queiram acabar com a tecnologia de uma hora para outra. Não há como viver sem petróleo no momento. A comida não vai chegar até as pessoas. E se não tiver eletricidade, a comida não se conserva. Sem estas tecnologias, é fome na certa.

A Matrix do filme já está entre nós. A tecnologia já domina a nossa vida. Em tudo o que fazemos há tecnologia. E não tem como parar.

Houve uma época em que o Homem conseguiu dominar a natureza, isto foi com a criação da agricultura, há 10 ou 12 mil anos atrás. Agora, estamos dominados pela tecnologia. Kevin Kelly diz:

"About 10,000 years ago, humans passed a tipping point where our ability to modify the biosphere exceeded the planet's ability to modify us. That threshold was the beginning of the technium. We are at a second tipping point where the technium's ability to alter us exceeds our ability to alter the technium. Some people call this the Singularity."

E não há como voltar atrás. Precisamos de tecnologias. Não há como viver numa grande cidade sem tecnologia. Imagine um centro de cidade sem sinaleira; mesmo se todos andarem de bicicleta a confusão será grande. Não há como viver no mundo sem tecnologia, mesmo se todos tiverem sua casinha sem luz no campo: vamos acabar com os recursos naturais. Precisamos de tecnologias para uma vida sustentável, para reciclar material usado, para usar menos recursos naturais.

Pervasividade

 A tecnologia está em tudo. E a usamos sem mesmo notar. O simples ato de ver as horas agora é feito através de smartphones ou smartwatches. A Geração Y utiliza tecnologia em 80% de suas atividades.

O problema não é a tecnologia. O problema está em que somos 7 bilhões de pessoas no mundo. A indústria da tecnologia não é tão limpa assim. E a reciclagem de eletrônicos  não é tão eficiente quanto se imagina. Assista ao vídeo "A história das eletrônicos" de Annie Leonard. Não há como todos viverem uma vida rústica como descrito acima. Não há pedaços de terra para todos. São 149 milhões de km quadrados de terra na superfície do planeta. Isto dá 47 pessoas por km2. Pensando nos números seria possível. Mas há 2 problemas fundamentais: (1) quem vai querer viver no deserto do Saara ou nas regiões geladas; (2) a população mundial cresce 1,2% ao ano. E não haverá comida para todos sem tecnologia.

Estamos acabando com os recursos naturais. Se não for hoje, será amanhã. O desastre de Fukushima é uma bomba relógio. Além disto, estamos extinguindo espécies. A 1a delas foi o Neanderthal. Kevin Kelly tem uma conta para isto (número de espécies extintas pelo Homem a cada ano). Não é pouco. A nossa evolução é o declínio das outras espécies. Isto é seleção natural ? Ou já estamos fazendo a seleção artificial, baseada em nossos vícios ?

As grandes revoluções - agricultura e indústrias

 A grande revolução da agricultura, brilhantemente explicada no livro de Gregory Cochran e Henry Harpending (The 10,000 year explosion: how civilization accelerated human evolution. NY: Basic Books, 2009), fez nosso cérebro evoluir. Criou as civilizações. Não por desejo, mas por necessidade. Não há como um grupo grande de pessoas viverem no mesmo espaço sem dividir e especializar tarefas, negociar cooperação, equilibrar esforço e recompensas, punir os egoístas e enganadores. O estado de natureza do ser humano é a guerra, o conflito, segundo Thomas Hobbes e John Locke. Por isto precisamos também regras, leis e governos (o contrato social). Mas o governo também se corrompe ou não é competente o suficiente para organizar um grupo muito grande de pessoas.

Minha sugestão é que devemos viver em pequenos governos. Assim fica mais fácil controlarmos uns aos outros. E estabelecer vínculos fortes de confiança. Robin Dunbar, nos seus estudos, conclui que os seres humanos devem viver em grupos de no máximo 150 pessoas. Outros autores já falaram em 500 fazendo cálculos por tribos de caçadores-coletores. George Miller na metade do século passado chegou ao número mágico 7 mais ou menos 2 (fica mais fácil coordenar grupos de 5 a 9 elementos). Granovetter diz que muitos laços fracos acabam enfraquecendo os laços fortes existentes. Grupos podem existir como estados independentes e cooperar entre si, formando alianças e coalizões, em níveis crescentes (estados, países, uniões entre países). O fenômeno deve ser de expansão e contração: quando necessário agrupar, formamos grupos maiores; se não for mais necessários, voltamos a manter as diferenças em grupos menores.

A revolução da agricultura nos fez dependentes demais uns dos outros. Não conseguimos mais fazer as coisas sem precisar de outras pessoas. Will Smith no filme "Eu sou a lenda" só conseguiria viver alguns dias sozinho num mundo sem ninguém. O lado bom desta revolução é a cooperação e a reciprocidade entre os homens de boa vontade. Foi assim que surgiu o comércio (no sentido de "trade" ou troca). Por que fazer algo que não sei fazer tão bem ? Deixo para outros fazerem. Eu faço aquilo que sei fazer bem. Faço em maior quantidade e poderei trocar com outros. É assim que nos explica Matt Ridley no livro "The origins of virtue - human instincts and the evolution of cooperation'. É bom que as pessoas entendam que precisam umas das outras. Isto fomenta a colaboração e a ajuda mútua. Se alguém não colabora ou não participa, é excluído ou punido.

O lado ruim desta história é que dependemos também das tecnologias. Não há como produzir os bens necessários para muitas pessoas sem eficácia. Aí é que entra a Revolução Industrial. A princípio, benéfica. Pois gera fartura e eficiência. É possível produzir mais, para atender à demanda de todos, para não faltar. E tudo isto usando menos recursos. Mas também surgem descontroles. Não há como calcular o quanto cada um precisa, para produzir na medida certa. Ou falta, ou sobra. Aí começam as desigualdades, pois algumas coisas são mais valiosas que outras. O trabalho de alguns vale mais que o trabalho de outros. Começam os conflitos entre trabalho e lucro, tanto discutidos por Karl Marx. E a sociedade foi evoluindo de forma não consciente muito menos planejada. O grande grupo fez a Humanidade perder o controle de quanto produzir e consumir.

A tecnologia não é ruim; o problema é o descontrole

 Se tivéssemos robôs para trabalhar por nós, poderíamos viver como os gregos antigos, apenas fazendo arte, literatura e filosofia. Ou seríamos todos artistas ou esportistas. E até acredito que haverá esforço contrário por parte dos governos: porque o trabalho não dá tempo para as pessoas pensarem.

Mas por enquanto ainda precisamos de pessoas para algumas tarefas e profissões. Então a tecnologia pode ajudar nas tarefas do dia a dia ou mesmo nas especializadas. E há benefícios para o Homem. A telemedicina ajuda a tratar doentes em lugares de difícil acesso. As biotecnologias diminuirão o sofrimento de pessoas. E mesmo um computador pode fazer tarefas mecânicas ingratas para pessoas, como por exemplo cálculos difíceis com volumes grandes de dados.

O problema está no descontrole do uso. Não estamos planejando a geração de inovações. Não estamos pesquisando suas consequências. Vemos benefícios aparentes. Robôs fazendo o nosso serviço é bom. Mas estamos agora querendo computadores para pensar por nós, já que é muito trabalhoso pensar, raciocinar, decidir. Não queremos mais que o Google nos dê respostas. Queremos que ele nos diga o que perguntar.

Logo as tecnologias terão capacidade para raciocinar e decidir. E mais: para se reproduzir por conta própria. É como um DNA embutido nelas. Alguém um dia vai fazer isto. E como foi com os seres vivos, a reprodução dos genes evoluiu de forma natural e aleatória, assim será com as tecnologias. Elas estão evoluindo aleatoriamente.

Se as máquinas pensarem por nós, se perdermos este hábito, qual será o nosso futuro ? Nicholas Carr escreve sobre a superficialidade em que vivemos hoje. E ele diz que isto é uma evolução natural. Pode ser uma nova revolução, pois está transformando nosso cérebro, nossa forma de leitura, observação e raciocínio.

Uma nova revolução

A evolução da tecnologia não tem volta. Mas podemos fazer uma nova revolução. Basta usar o conhecimento focado em objetivos maiores que o lucro. Por exemplo: precisamos de calçamento nas ruas. Mas por que usar asfalto ? Precisamos combustíveis: vamos usar os mais naturais e menos poluidores. Precisamos veículos para deslocamento: vamos inventar veículos verdes. E isto já está acontecendo. Vamos ter como objetivo individual, empresarial e global criar e usar tecnologias para gerar menos agressão ao meio, seja na extração seja na construção ou no consumo. Kevin Kelly conclui que a solução não é destruir tecnologias, mas substituí-las. Precisamos inovar, usar nosso conhecimento, gerar novos conhecimentos para substituir as tecnologias "ruins" pelas "boas".

Sou consultor e professor de Gestão da Inovação e procuro incentivar inovações para o bem da humanidade. É claro que estamos também trabalhando para vender mais, lucrar mais, mas este não pode ser nosso único objetivo. O lucro tem que vir do trabalho honesto e que gere benefícios para a sociedade. Esta frase não é minha, peguei do artigo abaixo:

COLLINS, James C.; PORRAS, Jerry I. Porras. “Building your company’s vision”. Harvard Business Review, sept-oct. 1996.

É parte dos core values da Merck, empresa farmacêutica: responsabilidade social, excelência em todos os aspectos, inovação baseada na Ciência, honestidade e integridade, lucro a partir do trabalho que beneficia a Humanidade.

Himanen brilhantemente anteviu que a Era do Conhecimento e Informação seria dividida em duas fases. A 1a seria utilizar a tecnologia para eficiência no trabalho. A 2a fase teria como foco inovações em cultura/diversão (música, televisão, cinema, jogos, literatura, aprendizagem) e biotecnologia (medicina, saúde, longevidade). E Steve Jobs fez a Apple seguir neste rumo. De produção de computadores para gadgets de diversão e entretenimento.

O foco deve estar na Inovação social, comprometida com (1) bem estar das pessoas (e não só com consumo) e com (2) a sustentabilidade.

O Marketing e a Compra por impulso

 Segundo Paco Underhill (no livro "Why we buy - the science of shopping"), entre 60 e 70% das compras num supermercado não são planejadas, ou seja, são compras por impulso.

A compra sem racionalidade foi o que levantou os EUA depois do grande crash da bolsa em 1929. O desemprego chegou a quase 30%. Marketeiros e políticos fizeram campanhas para a população não economizar, gastar, porque isto daria empregos (ver "O fim dos empregos" de Jeremy Rifkin). Também surgiu a obsolescência percebida. E novas campanhas: era vergonhoso ter algo inferior que seu vizinho. Surge a importância do status. A Cadilac chega a dizer que seus carros concorrem com diamantes e casacos de pele. Esta é a origem do Rei dos Camarotes.

Querer vender mais não é pecado. É uma forma de sustentabilidade. O tamanho do lucro talvez seja (mas isto é papo para outro post). O marketing é necessário porque a competição entre as empresas é grande. Há muitas e os clientes são poucos (com pouco para gastar). Se a empresa não utilizar campanhas de marketing não vende e por consequência não sobrevive.

Além disto, o marketing pode ajudar às pessoas a comprarem melhor. Quando menos é mais. Tecnologias de apoio ao marketing podem sugerir soluções mais apropriadas às reais necessidades dos clientes. E permitir que o cliente esteja no comando, com poder de escolha e barganha.

O ecomarketing (ou green marketing) deve ser prioridade. E ajuda a vender: muitas pessoas decidem suas compras pensando em como ser mais sustentável. Por isto, há gente comprando carros elétricos, mesmo eles sendo muito mais caros.

O menos é mais.  

Num post anterior eu já comentei um pouco sobre a necessidade de refrear o consumo (clique aqui para ler o post), sobre o determinismo tecnológico. Isto servirá para salvar o planeta e para fazer pessoas mais felizes. Olhem o quadro abaixo: ele tenta explicar o que muitas pessoas já entenderam. A felicidade é igual à diferença entre nossas realizações e nossas expectativas (felicidade = realizações - expectativas). Se tivermos menos ambições, principalmente no campo material, temos mais chances de sermos felizes.

A economia mundial depende da tecnologia

 Vivemos tão dependentes da tecnologia que até mesmo a economia mundial depende dela. As bolsas reagem instantaneamente de um mercado para outro, de um lado do globo terrestre a outro. Produzir sapatos com baixo custo na China pode eliminar empregos em Sapiranga no Rio Grande do Sul e afetar um pequeno comerciante nesta cidade. Uma crise de petróleo no Oriente Médio pode afetar a produção de comida na América do Sul.

Se houver uma mega-crise econômica global, todos serão afetados. Menos aqueles que conseguirem subsistirem de seu próprio trabalho: uma casa no campo, sem eletricidade, animais domesticados e pequenas plantações de vegetais para comer. Eu toparia. Mas será que minhas filhas iam gostar depois de terem conhecido a cidade grande ?

Além disto, nadar contra a corrente é um esforço hercúleo. A ordem mundial é outra: ser dependente. Não sei se é intencional, mas tudo concorre para que as pessoas dependam de grandes empresas. Aquele que quiser morar isolado no mato não vai conseguir nem água, pois as fontes estão controladas.

O problema é que poucos estão dominando o mercado e concentrando as decisões. Veja este post de um outro autor sobre como 10 empresas controlam a maioria dos produtos consumidos. Acho que foi Peter Drucker (não consegui recuperar a fonte) que disse que em cada mercado será dominado por 2 ou 3 grandes empresas. As pequenas, ou serão adquiridas ou deverão ser fornecedores exclusivos das grandes.

Nial Ferguson (no livro "A grande degeneração") aponta a crise ocidental na democracria, no capitalismo, no respeito às leis e na sociedade civil. Estamos de novo passando por uma crise ou revolução em sociedade. A 1a foi a da agricultura e domesticação de animais, há 10 ou 12 mil anos atrás. A 2a foi a revolução industrial, que começou em meados do século XVIII e adentrou o século XX. A 3a revolução é a do Conhecimento e da Informação, bem representada pelos computadores e pela Internet, a qual está reinventando as famílias, amizades, grupos sociais e até mesmo o poder (pelas redes, como argumenta Manuel Castells).

Ferguson defende menos regulação por parte dos governos. Eu acredito que sem governo (contrato social) não há como viver em sociedade (não podemos mais voltar ao tempo das savanas e cavernas). O problema é que governos nem sempre são inteligentes, nem sempre representam a maioria e o bem comum. E por outro lado, o anarquismo originário na França e o liberalismo de Adam Smith também já provaram não dar certo. O comunismo na prática também não funciona. Ferguson talvez esteja propondo um socialismo capitalista ou um capitalismo socialista. Ou seja, uma nova ordem econômica, que possa guiar os mercados de forma sustentável, diminuir as desigualdades econômicas, manter as diferenças culturais.

Indicadores escolhidos para BI - certos ou errados

As ferramentas, técnicas e softwares utilizados nos processos de BI apenas apresentam os dados solicitados pelos usuários. A interpretação é sempre humana. Como os dashboards são criados por pessoas, muitas vezes eles podem estar apresentando indicadores equivocados para uma determinada análise ou tomada de decisão. Por exemplo, muitas empresas criam um ranking de vendedores utilizando somente o indicador de "soma de valores monetários referentes às vendas feitas por cada vendedor". Entretanto, muitas vezes, este indicador pode estar premiando quem não é o melhor vendedor. Há outros indicadores que talvez tenham que ser levados em conta, como por exemplo:

·         custos para realizar a venda: um vendedor X pode ter vendido 100 mil reais no mês mas ter gerado um custo de 70 mil para a empresa (lucro de 30 mil), enquanto que o vendedor Y faturou apenas 50 mil mas teve um custo de apenas 10 mil (lucro de 40 mil); então a lucratividade talvez seja um melhor indicador;

·         tempo despendido: um vendedor talvez tenha faturado menos que outros porque teve mais tempo de deslocamento ou porque teve que realizar mais tarefas burocráticas; se ele tivesse o mesmo tempo para dedicar aos clientes em contato direto, talvez pudesse ter o mesmo índice de vendas;

·         número de clientes a visitar: muitas empresas determinam os clientes que os vendedores devem visitar; o mais correto neste caso, seria avaliar a média de vendas por cliente;

·         número de clientes novos: alguns vendedores acumulam tarefas de prospecção, ou seja, precisam, além de concretizar vendas, encontrar novos clientes; alguns realmente conseguem conquistar novos clientes, mas que talvez não gastem tão alto, justamente por serem novos; mas estes novos clientes talvez sejam repassados para outros vendedores no próximo mês e aí as vendas futuras subsequentes serão contabilizadas para outro vendedor;

·         desistências de clientes: avaliar vendedores somente por pedidos feitos pode ser perigoso se os pedidos não se concretizarem; da mesma foram, avaliar somente pelas vendas concretizadas pode deixar de fora desistências, principalmente quando os pagamentos dos clientes são realizados a prazo; a inadimplência dos clientes também deveria ser somada (ou subtraída) aos respectivos vendedores.

Discussão similar ocorre na hora de determinar os melhores produtos para a empresa. Só levar em conta quantidade vendida não é suficiente. O custo e o preço final também interferem, ou seja, talvez seja melhor utilizar a lucratividade de cada produto.

O mesmo ocorre na hora de "rankear" clientes. Qual é o melhor cliente: aquele que compra todo mês e só gasta 100 reais por mês ou aquele que só vem uma vez por ano mas gasta 3 mil reais ? Pela lucratividade, o segundo cliente é melhor (cliente de maior valor) mas o primeiro é pode ser um "cliente de maior potencial", já que vem mais seguido.

E o caso de quem compra 1000 pequenos produtos num supermercado (como sabonete, pasta de dente, desodorante, etc.) totalizando 3 mil reais, é melhor cliente que alguém que compra um eletrônico no mesmo valor total ? Para levar todos os 1000 produtos talvez seja necessário um caminhão e várias pessoas, mas para transportar o eletrônico talvez um carro e uma pessoa sejam suficientes.

A conclusão é que os indicadores devem ser bem definidos, por quem realmente conhece o negócio. Analistas de BI só devem gerar as análises ou apresentações. O BI não é culpado por apresentar dados equivocados; ele só apresenta o que é solicitado. 

Como as pessoas decidem suas compras - e como funciona o preço de produtos

Em um post anterior (clique aqui), eu já comentei sobre o processo de tomada de decisão por humanos. Quero enfocar agora mais as decisões relativas a compras.

Tversky e Kahneman (este último ganhador do prêmio Nobel de Economia, e o primeiro só não ganhou porque já era falecido) publicaram diversos artigos sobre o processo de decisão e principalmente por que as pessoas tomam decisões de forma errada (no post citado acima, eu já comentei um pouco do trabalho deles).

Um exemplo deles: imagine que alguém comprou um taco de baseball e uma bola por $ 1,10 (valores somados). O taco custou $ 1,00 a mais que a bola. Pense rápido: quanto custou cada um ?

Está pensando ainda. Tente dar uma resposta rápida.

Agora sim, vou dar a resposta. Mas antes, faça um sistema de equações:

t = custo do taco

b = custo da bola

t + b = 1,10

t = b + 1,00

Então substituindo a 2a equação na 1a, temos b + 1,00 + b = 1,10.

Resultando em: 2b = 1,10 - 1,00 ==> 2b = 0,10 ==> b = 0,05.

Então a bola custou $ 0,05 e o taco $ 1,05.

Mas a maioria das pessoas faz uma conta rápida e chega à conclusão errada de que o taco custa $ 1,00 e a bola $ 0,10. É muito trabalhoso fazer tal sistema de equação. Se errarmos, o custo do erro não é muito grande.

É por isto que muitas vezes pagamos mais caro pelas coisas. Quando vemos uma oferta num supermercado, por exemplo, uma caixa (1 litro) de leite a R$ 1,00, enquanto que os concorrentes estão cobrando R$ 1,10. Então acabamos indo neste supermercado e compramos um pacote (12 caixas de 1 litro). Nossa economia foi de R$ 1,20 (ora, dá para comprar mais um litro, ótimo!). Só que:

a) ao ir neste supermercado, não contabilizamos a diferença no custo do transporte (o custo de ir até lá; talvez ele fique mais longe que os outros);

b) além disto, sempre acabamos comprando outras coisas e na soma, talvez não tenha sido uma boa decisão. Mas dá muito trabalho fazer o cálculo preciso. E toma tempo (e tempo é dinheiro).

Pior é o caso de alguém que vai presencialmente a cada supermercado verificar o preço e então depois decide onde comprar. Só rodando entre um e outro, a pessoa teve um custo extra. E não vale dizer que foi a pé: pois tem o custo do tempo (tempo é dinheiro).

Outro exemplo de como nosso cérebro nos engana (e algumas empresas também). Imagine que uma empresa tem um produto que vale 200 reais no mercado. Mas como é um produto novo, ela decide entrar no mercado vendendo mais barato. Então ela diz ao consumidor que o preço é 200 mas que ela está dando um desconto de 50%. As pessoas compram.

Agora imagine uma outra empresa fazendo o mesmo. Só que ela não avisa o cliente. Ela simplesmente entra no mercado com o preço de 100 reais. Depois de algum tempo, quando os clientes estão acostumados com o produto, ela sobe o preço para 200 reais. As pessoas ficam indignadas e não compram mais.

Mas a situação é a mesma. Vamos aceitar o primeiro caso só porque a empresa foi honesta ? Sim, as pessoas aceitam isto.

A reportagem da revista Superinteressante da Editora Abril sobre o "custo Brasil" trata um pouco deste assunto. Por que as coisas são tão caras no Brasil ? Um dos motivos é porque as pessoas aceitam pagar mais. E provavelmente é uma decisão não muito pensada.

Dois sistemas de decisão

Kahneman escreveu um livro "Rápido e Devagar - Duas Formas de Pensar (Objetiva, 2012.) explicando que usamos 2 sistemas para tomar decisões: um rápido e um devagar. O primeiro é intuitivo e o segundo é lógico e racional (por isto, demora mais para chegar a uma conclusão). Decidimos rapidamente quando precisamos reconhecer vozes e rostos. A identificação de padrões visuais é uma função rápida. O hábito pode nos ajudar a tomar decisões rápidas em situações complexas. Veja o líbero do vôlei, que faz defesas precisas; ele precisa decidir rapidamente como se posicionar para defender os ataques do adversário. E não tem tempo para pensar ou tomará uma bolada no rosto.  

Malcolm Gladwell também explorou o tema das decisões rápidas (Blink - a decisão num piscar de olhos. Rocco, 2005.). Algumas pessoas tomam decisões sem pensar racionalmente. Usam intuições, emoções. Ninguém compra um quadro para decorar sua casa analisando racionalmente o quadro. Muito menos observando seus detalhes. A gente olha, não de muito perto, procura entender o que está sentindo, procura imaginar o quadro no local de destino, imagina o que as pessoas vão sentir quando entrarem no cômodo e virem o quadro. Algumas pessoas pagam caríssimo por quadros só porque quando o viram pela primeira sentiram algo muito forte e bom, um sentimento inexplicável, mas que querem manter por muito tempo. Especialistas que avaliam quadros tomam decisões assim.

Não há nada de errado em tomar decisões rápidas. O problema está em trocar os sistemas, ou seja, quando se deveria tomar uma decisão rápida, usamos o sistema lento (ex. fugir do perigo), ou quando deveríamos pensar mais racionalmente, tomamos decisões rápidas.

Como avaliar ou determinar o preço de um produto

A percepção de valor é algo muito subjetivo. Há pessoas que aceitam pagar 60 mil reais por um vestido (numa famosa loja em São Paulo). Outras não pagariam mais que mil reais por qualquer tipo de vestido, mesmo que fosse de um estilista famoso.

Valor não é preço. É preço em relação ao benefício que se ganha. Acredito que no caso acima o benefício é o status.

O mundo é muito complexo. São muitos produtos, lojas, muita propaganda. Acabamos perdidos nesta selva. Quem sabe dizer quanto custa uma caixa ou lata de leite condensado ? E qual o volume do conteúdo ? Pois é, muito vendedor mantém o preço mas diminui o conteúdo. E nem notamos.

Houve o caso de um grande supermercado que não conseguia vender um determinado produto. Então reduziu tudo o que pode no preço e chegando, digamos por hipótese, a R$ 1,00. Ainda assim não vendeu nada. Então fez uma pesquisa interna sobre a média de valor pago por produtos da mesma categoria, chegando à resposta de R$ 2,00. O que o supermercado fez ? Aumentou o preço daquele produto para R$ 2,00. E vendeu tudo.

Muitas pessoas não acreditam em preços muito baixos. Associam isto a baixa qualidade. Em alguns casos, isto está certo. Vários sites enganadores oferecem produtos muito baratos. Mas um raciocínio lógico já nos permitiria entender a falcatrua: basta calcular custos e chegar à conclusão que eles não teriam lucro algum (só se fosse mercadoria roubada).

Conheci um corretor de imóveis que anunciava um imóvel por um preço. Se muita gente vinha interessada, ele não vendia o imóvel, retirava o anúncio e aumenta o preço. Se não viesse ninguém, ele diminuía o preço. E assim chegava ao melhor valor para ele (pela Lei da Oferta e da Procura). Falando nisto, o economista que previu a bolha imobiliária americana em 2008 está prevendo uma bolha para o Brasil.

Custos X Margem de Lucro

Michael Dell inovou no mercado de computadores vendendo qualidade a baixo preço (no início da empresa). Ele pegou os componentes de um computador e somou o custo de todos, chegando à conclusão de que o preço que as empresas estavam praticando na venda de computadores estava muito acima disto. Qual era o valor agregado ? Nenhum. O custo extra era simplesmente por comprar peças, transportá-las, montar o computador, vender e entregar. Então ele pensou em como fazer tais processos com menos custo. Planejou o processo de compra com fornecedores, imitou Henry Ford e fez a produção em série, vendeu pela Internet e usou parceiros para entregar rapidamente. Assim, conseguiu vender abaixo dos preços correntes no mercado.

A Amazon também usa processos ágeis. Consegue entregar rapidamente em qualquer lugar do mundo. E o catálogo é bem grande. Aliás, a Amazon só consegue vender produtos que pouco saem (a tal da Cauda Longa) porque tem uma logística muito ágil. Quando o cliente clica no botão comprar, a Amazon, que não tem o produto em estoque, comunica-se rapidamente com o fornecedor e estabelece um processo de entrega, usando softwares de simulação e de geração de rotas em mapas. Para isto, ela tem parceiros que ajudam em cada parte da entrega. E é preciso avaliar se vale a pena colocar um caminhão só para levar um livro de um ponto a outro. O melhor é encaixar o livro num caminhão já programado com outras entregas. E tem centros de distribuição para concentrar produtos, agrupando-os para levar um grupo (e não um só) de um ponto a outro. Um grafo ajuda a entender tal esquema.

Porém, o grande diferencial na logística é "não ficar com o produto dormindo em casa". Chegou num lugar, passa rapidamente para o próximo entregador. Produto parado é custo (espaço, gente para armazenar, cuidar, segurança, controle de temperatura de ambiente, catástrofes, etc.). Dizem que, com a globalização, o custo do transporte é de 5% o valor final do produto. Se um relógio fabricado na China é vendido a 50 reais no Brasil, o custo de vir de lá para cá é de R$ 2,50.

O preço de um produto hoje em dia não é mais calculado somando-se os custos diretos e indiretos e colocando uma margem de lucro em cima. Segundo Leander Kahney ("A cabeça de Steve Jobs - as lições do líder da empresa mais revolucionária do mundo". Rio de Janeiro: Agir, 2008.), a Apple trabalha com uma margem de lucro de 25%, enquanto que a Dell fica próxima de 6,5% e a HP em 5%. E por que a Apple faz isto com sucesso ? Porque a Apple tem clientes fiéis, que passam a noite na fila para ser um dos primeiros a comprar o novo produto. E brigam com amigos defendendo a empresa. São melhores que clientes fiéis: são os clientes "advogados" ou "pregadores".

O quadro abaixo apresenta os tipos de consumidores. No quadrante em baixo à direita, temos os clientes fiéis, que compram considerando marca e não se importante com preço. No quadrante em cima à direita, são os consumidores racionais, que compram por lógica. Eles são exigentes, costumam avaliar qualidade e pesquisar muito os preços entre os concorrentes. No quadrante em cima à esquerda, temos os "cherry pickers", ou os aproveitadores de promoções. Eles só se preocupam com preço (não consideram qualidade nem marca). Se um concorrente faz uma promoção, eles vão ali. Se outro concorrente faz outra promoção, eles correm para lá. No canto inferior à esquerda temos os que não se preocupam nem com preço nem com marca. Mas quem são estes loucos ? São os compradores de ocasião. Se um rapaz, no dia dos Namorados, sai do trabalho às 19:30h e se dá conta que tem um jantar marcado com a namorada às 20h e que não comprou o presente dela ainda, então ele sai desesperado atrás de algo aberto ali próximo. E vai pagar o que for preciso. Mas não dá tempo para conseguir o melhor presente. O importante é não chegar de mãos abanando.

A imitação

A moda também influencia. Pessoas imitam pessoas. Gladwell comenta isto no seu livro "O ponto da virada"). Até mesmo o suicídio e os tiros em Columbine têm como causa a imitação. Portanto, se as pessoas estão comprando o produto e pagando aquele valor, então é porque o produto é bom e o preço é justo. E as pessoas estão usando a tecnologia para se comunicar mais rapidamente e em larga escala. Só que as redes sociais espalham o erro. Um raciocínio errado na compra se espalha. "Se meu amigo comprou, é porque ele já fez a conta se vale a pena ou não". Será ?

Por isto as empresas estão tão interessadas nas redes sociais. O marketing tradicional não funciona mais. O que vale é o viral (boca a boca). Um amigo dizer para outro que algo é bom funciona melhor do que a empresa que vende o produto ou serviço afirmar isto. Além disto, um cliente satisfeito tende a difundir sua satisfação para 3 ou 5 outros, enquanto que um cliente insatisfeito espalha sua raiva e contamina de 10 a 15 outras pessoas.

O que é mais importante: o que é raro ou o que é comum ?

Em Business Intelligence (BI), ambos são importantes.

Encontrar um padrão que seja muito frequente é ótimo. Por exemplo, um supermercado descobrir que a maioria das pessoas compra feijão na 3a-feira (hipotético). Ou um engenheiro descobrir que 90% das causas de quebra nas máquinas é devidos a mau uso delas. Isto permitirá a estas organizações melhorarem suas estratégias de marketing, investimentos, produção, logística, estoque, vendas, compras, etc. Além disto, uma pessoa que queira compreender um assunto novo irá procurar os livros ou artigos mais citados dentro desta área.

Por outro lado, imagine se o supermercado descobrisse que tem gente comprando feijão no domingo e são uma grande minoria, talvez duas ou três pessoas. O que isto tem de interessante ? E se o engenheiro descobrir que 1% das quebras são devido a uma única peça ? E se uma pessoa descobrir um livro raro, nunca antes lido ? Ou algum livro publicado, mas pouco vendido ou citado ?

Primeiro, o valor da descoberta pode estar associado ao retorno do investimento (ROI), o quanto a informação pode trazer financeiramente para a empresa. Por exemplo, aquele 1% de quebras que pode ser evitado ao se descobrir a peça defeituosa pode poupar muito dinheiro para a empresa.

Segundo, algumas raridades de padrões podem suscitar hipóteses para novas teorias. No caso do supermercado, talvez seja interessante fazer campanhas para as pessoas comprarem feijão no domingo e fazerem feijoada em casa na 2a-feira com os restos do churrasco do domingo. Pode ser um novo padrão, ainda adormecido (que precisa ser despertado). As fábricas de cerveja já descobriram que muitas mulheres bebem cerveja, apesar de serem a minoria. Mas as propagandas são todas machistas. Então pode estar aí uma nova oportunidade de promoção. São os chamados Nichos de mercado, a estratégia do Oceano Azul. Steve Jobs não perguntou se as pessoas queriam um iPad. Ele fez e foi o maior sucesso.

Terceiro, mas não esgotando as possibilidades, o que é raro pode fazer uma enorme diferença no mundo competitivo. Saber o que ninguém mais sabe, pode ser uma vantagem econômica (veja os investidores nas Bolsas de Valores). Há uma lenda de um inglês que ficou sabendo, durante a guerra entre Inglaterra e França, que a Inglaterra iria vencer. Então ele voltou às pressas para seu país e começou a vender tudo o que tinha. As pessoas, sabendo que ele voltava do campo de batalha, também começaram a vender tudo, achando que a Inglaterra tinha perdido. Aí ele então passou a comprar tudo por baixíssimos preços.

Agir de forma diferente pode chamar atenção (produtos personalizados, novos estilos de moda). O novo gênio do xadrez, o norueguês Magnus Carlsen (o "Mozart do Xadrez") não usa técnicas usuais. Todos grandes jogadores conhecem todas as estratégias. Então ele faz algo inesperado, fora dos padrões, e desconcerta os adversários, que não entendem o padrão, não conseguem prever as próximas jogadas e ficam nervosos. Aconteceu assim com Gary Kasparov.

Na batalha por segurança de informação, para impedir invasões de sistemas computacionais, analistas de segurança com softwares de Data Mining procuram padrões. Mas uma ação nova pode ser uma nova estratégia de ataque.

Por isto, processos de BI devem procurar padrões com alta frequência ou probabilidade estatística, mas os analistas de BI devem também estar atentos a momentos raros, eventos pouco frequentes.

O Valor da Informação

Na história da Humanidade, o valor de uma mercadoria é diretamente proporcional à raridade dela. É assim com ouro, diamante, carros, vestidos, obras de arte e livros antigos. Um produto muito comum no mercado perde valor e seu preço diminui.

A Teoria da Informação diz que a quantidade de informação de um evento é calculada pela sua probabilidade. Quanto menos provável o evento, maior a quantidade de informação associada ou que ele carrega. Por exemplo, alguém dizer que meteoritos rondam nosso planeta tem menos informação que alguém dizer que um meteorito vai se chocar com a Terra dentro de 1 ano.

Valor pela Demanda

Mas pela Lei da oferta e da procura, se também poucos querem ou precisam da mercadoria, o valor é menor. Então o valor também é diretamente proporcional à sua demanda ou necessidade. Se tem mais gente querendo, o preço sobe.

Por isto, redes sociais, aplicativos como Waze e aparelhos tipo fax só têm valor se muitas pessoas aceitarem e usarem. O Youtube só foi vendido por 1,6 bilhão de dólares porque tinha muitos usuários e fiéis. O Google tinha o Google Vídeos com tecnologia melhor, mas bem menos usuários.

Com a informação acontece o mesmo. Se mais pessoas afirmam algo, validam a informação. Ou seja, demonstram que a informação possui mais qualidade (ver post sobre Sabedoria das Massas). Mas isto também depende de quem está afirmando (reputação). E sempre há a "burrice das massas".

Por outro lado, Chris Anderson identificou o fenômeno da Cauda Longa na Era da Internet. Há muitas empresas oferecendo produtos que vendem pouco. A Amazon tem todo tipo de livro e aceita vender e entregar mesmo os que são pouco procurados. O custo da entrega é muito baixo (efeitos da globalização, combinada com um ótimo processo de logística apoiado por software de workflow e simulação de rotas, e parceiros de transporte).

Se você for numa revistaria agora, verá que há muitas revistas especializadas, para públicos muito pequenos. Não sei como as editoras ganham dinheiro imprimindo tais revistas. É possível que você encontre uma revista de náutica só sobre lanchas. Há também canais em TVs por assinatura que são muito específicos (exemplo: canal de dança).

Uma possível explicação pode estar na necessidade de diferenciação, de ter algo raro, como já comentamos antes.

Esgotamento e Imunidade

Mas outra explicação possível é o esgotamento ou imunidade. Malcolm Gladwell, no livro "O ponto da virada", diz que as pessoas perdem interesse em algumas tecnologias quando há muitos usuários. E aí tendem a trocar por algo mais novo ou inovador.

Por exemplo, poucas pessoas atendem ao telefone fixo hoje em sua residência ou mesmo preferem não ter fixo em casa, porque as empresas de telemarketing estão esgotando a paciência de todos.

A participação das massas, do povão, faz as elites desertarem. Deixa de ser moda, não é mais atraente e perde o valor. Gladwell fala da Regra dos 150 de Dunbar. Quando a rede ou grupo chega a este número de membros ou elementos, fica difícil coordenar ou participar ou entender as relações, e os relacionamentos enfraquecem, o interesse diminui (Granovetter, 1973) .

Esta pode ser uma explicação para o Facebook ter perdido usuários em algumas regiões e sua taxa de crescimento ter caído nos últimos meses. E os que ainda continuam na rede estão dedicando menos tempo.

Final

Algumas pessoas querem ser pioneiras. Outras só aceitam algo se alguns já aceitaram antes. Outros só aceitam depois que muitos já aceitaram. E outros esperam a grande maioria. Rogers propôs um modelo que explica a adoção de inovações. O modelo divide as pessoas em: inovadores, primeiros adeptos, a maioria, e os retardatários. Onde você se encaixa ?

Referências

GLADWELL, Malcolm. O ponto da virada - como pequenas coisas podem fazer uma grande diferença (original: the tipping point). Rio de Janeiro: Sextante, 2013.

GRANOVETTER, Mark S. The strength of weak ties. American Journal of Sociology, v.78, n.6, Maio de 1973, p.1360-1380.

ROGERS, E. M. Diffusion of innovations. 5.ed. New York: Free Press, 2003.

O poder dos mapas mentais na Gestão do Conhecimento

Eu tenho descoberto o quanto os Mapas Mentais ou Mapas Conceituais são úteis para representar Conhecimento. Eles já são muito usados na Gestão do Conhecimento. Mas o que poucos fazem e comentam é que tais mapas podem ser também muito úteis para analisar conhecimento e até para gerar novos conhecimentos. Este é o tema desta postagem.

Começo dizendo que não vou me ater aqui à discussão sobre a diferença entre mapa mental e mapa conceitual. Esta diferença existe e é conceitual. Mas o que me interessa é mostrar o poder deste tipo de mapa.

Muito se fala em Gestão do Conhecimento e muitas pessoas empresas querem implantar este tipo de paradigma. Entretanto, as empresas enfrentam uma tremenda dificuldade para coletar conhecimento, ou seja, como fazer com que as pessoas documentem conhecimento ? Não quero discutir a questão de motivação para isto. Quero me ater ao problema técnico, de processo.

(quem não tiver paciência para ler esta parte mais teórica, pode passar para o meio da postagem, onde comento casos práticos de uso de mapas mentais, de análise destes mapas e descobertas sensacionais).

Eu vejo 3 formas principais para representar conhecimento, comentadas a seguir:

a) textos

Esta é a forma mais simples, do ponto de vista empresarial e formal. As pessoas simplesmente devem escrever o que sabem. O problema é recuperar conhecimento nesta forma. Aí caímos no problema que o Google enfrenta desta sua fundação. Hoje, o que temos de mais comum são buscas por palavras presentes no texto (como faz o Google). Entretanto, todos sabem que isto não é muito eficaz. Tanto que o Google está tentando todo dia criar novos algoritmos, para sua busca ser mais "semântica", ou seja, para responder perguntas de pessoas e não para trazer textos onde a resposta pode estar contida (ou não).

Outra forma de recuperar textos é por classes, assuntos ou categorias. Mas para isto precisamos de um esquema de classificação, uma taxonomia, como a usada em bibliotecas (de livros, né), chamada de thesaurus. O problema é que pessoas devem fazer a classificação e o que dificulta é saber qual o melhor assunto principal e quais são os assuntos secundários ou periféricos.

b) diagramas específicos

O ser humano técnico cria suas próprias formas de representação. Veja o caso de arquitetos, engenheiros civis, elétricos, e desenhos de circuitos integrados, etc. Na área da TI (tecnologia da informação) temos fluxogramas, diagramas de ação, de atividades, de dados, etc.

Estes diagramas são bons para representar informações específicas e geralmente são somente conhecidos por pessoas da área.

b) mapas mentais ou conceituais

Os mapas mentais ou conceituais são mais genéricos que os diagramas e servem para representar qualquer tipo de conhecimento. É claro que, se você precisa representar um fluxo, use fluxogramas; se você quer representar a disposição de móveis numa casa, use uma planta baixa. Os mapas mentais então são melhores para representar conhecimento que a gente não consegue colocar nos diagramas conhecidos. Por eles serem mais genéricos e suas regras menos rígidas que outros diagramas, eles permitem representar qualquer tipo de conhecimento. Mas a contrapartida é que são bem mais ambíguos, isto é, duas pessoas vão entender coisas diferentes sobre o mesmo mapa mental.

Para uma boa história sobre diagramas que mudaram o mundo, leia o livro:

CHRISTIANSON, Scott. 100 diagrams that changed the world: from the earliest cave paintings to the innovation of the ipod. New York: Penguin books, 2012.

"O eu é inefável"

O que Buyssens (1974) quer dizer com esta frase é que é muito difícil uma pessoa conseguir colocar em meio físico tudo o que sabe. Na Gestão de Conhecimento, chamamos isto de Conhecimento Tácito. Quando alguém consegue colocar o conhecimento que tem na cabeça em um texto escrito num papel, ou num desenho na areia, ou faz  uma escultura na pedra, então o conhecimento virou Explícito (para mais sobre esta discussão, ver os livros de Nonaka e Takeuchi).

BUYSSENS, E. Semiologia e comunicação linguística. 2.ed. São Paulo: Cultrix/USP, 1974.

O problema a que Buyssens se refere é que nesta passagem (chamada de Externalização por Nonaka e Takeuchi), muito do conhecimento se perde. A razão é simples: não há como colocar tudo o que a gente sabe em meios físicos; só se o meio físico fosse outro cérebro e tivéssemos um meio para copiar as conexões neuronais de um para outro (e há cientistas pesquisando isto).

Mas os mapas mentais justamente tentam minimizar tal problema. A ideia é poder representar graficamente, com desenhos, aquilo que a gente não consegue colocar em palavras, ou seja, o que a gente não consegue formalizar ou externalizar de modo completo.

O documentário "Como a Arte fez o Mundo", produzido pela BBC em 2005 e dirigido pelo professor de Oxford Dr. Nigel Spivey, conta um pouco deste problema. Ele nos diz que as imagens vieram antes da linguagem escrita. Os desenhos nas cavernas serviram para externar o que estavam pensando os Homens primitivos, o que eles tinham na cabeça e não conseguiam dizer em palavras, seja porque a escrita ainda não havia sido inventada ou porque não estava bem evoluída. A geometria (cuja origem é "medir terras ou espaços") surgiu como uma forma de ajudar a pensar. No caso, como calcular impostos de quem tinha terras, estimando a produção pelo tamanho da terra.

Quem toca algum tipo de música, sabe como é difícil tentar representar os sons que tem na cabeça ou está "tirando" no seu instrumento. A notação científica é uma linguagem para isto, mas o fato é que é impossível colocar todo sentimento da música em algum tipo de escrita. E pior ainda é tentar reproduzir o mesmo som apenas "lendo" as notações musicais.

É por isto que, num momento de criatividade, devemos desenhar e não tentar escrever o que estamos pensando. Lembre-se: as imagens vêm antes da linguagem escrita (e os sons vêm antes ainda). Isto acontece porque o cérebro humano é dividido em 2 hemisférios: o esquerdo é lógico e está associado à linguagem, enquanto que o direito é criativo e está associado aos sentidos, incluindo imagens. Acredita-se que as ideias nasçam no hemisfério direito. Então devemos ficar por ali mesmo, desenhando as ideias. Ao tentar escrever a ideia, estaremos passando para o lado esquerdo e algo pode se perder.

O que é um Mapa Mental

Um mapa mental é um tipo de grafo, e um grafo é um conjunto de nodos (representados por círculos) e arestas (ligações entre os círculos).

As arestas podem ser direcionadas ou não, podem contar significados explícitos, representados por cores ou palavras associadas a elas (palavras nas ligações representam o significado da relação entre 2 nodos).

A Teoria dos Grafos surgiu com o artigo de Leonhard Euler, publicado em 1736, sobre o problema das sete pontes de Königsberg. O original em latim está no link abaixo (não sei nem como referenciar).

http://www.math.dartmouth.edu/~euler/docs/originals/E053.pdf

Os nodos, no mapa mental, representam conceitos ou ideias do mundo real ou que estão na cabeça das pessoas. E as ligações podem ser de qualquer tipo (causa, efeito, consequência, explicação, similaridade, contrariedade, etc.).

Os mapas também representar fluxo de informações. Por exemplo, imagine que os nodos representem pessoas numa organização e as arestas direcionadas (setas) indicam de onde a informação vem (de que pessoa) e para onde vai (para que pessoa).

Os nodos também poderiam representar grupos de pessoas, tais como setores ou departamentos (ao invés de indivíduos).

Os nodos podem possuir características ou atributos e isto pode ser representado por cores ou pelo tamanho do nodo. Então podemos representar competências das pessoas com cores diferentes, ou o setor de cada indivíduo. O tamanho do nodo pode indicar o tempo da pessoa na empresa (mais antigos = círculos maiores) ou o tamanho de sua competência. Ou então, ao invés de usar círculos, podem ser usados outros tipos de ícones, podendo representar cargos ou funções ou máquinas.

Análise de Mapas Mentais ou Conceituais

O mais interessante no fato de que mapas mentais ou conceituais podem representar conhecimento é que podemos fazer análises e inferências em cima do mapa. E isto inclusive pode nos levar a novos conhecimentos ou pelo menos hipóteses. Seria como não precisar ler um livro para poder levantar hipóteses novas sobre o conhecimento que ele representa (se todo o conteúdo do livro pudesse ser representado por um mapa mental).

Para descobrir conhecimento novo (novas hipóteses)

Swanson no artigo abaixo conta como descobriu conhecimentos novos pela análise de textos e de relações escondidas nos textos. Aqui vou representar o problema através de mapas mentais. Ele encontrou artigos que estavam relacionados de alguma forma (por terem palavras do mesmo assunto). Mas os artigos não referenciavam um ao outro. Lendo os artigos ele levantou uma hipótese e depois se juntou ao médico Smalheiser para confirmá-la. 

SWANSON, Don R.; SMALHEISER, N. R. An interactive system for finding

complementary literatures: a stimulus to scientific discovery. Artificial Intelligence, Amsterdam, v.91, n.2, p.183-203, Apr. 1997.

Um dos artigos falava da síndrome de Raynaud, que tem como sintoma a vasoconstrição (problemas de circulação do sangue). Já o outro artigo falava do óleo de peixe como um tratamento para problemas de circulação. A hipótese de Swanson é que o óleo de peixe poderia ajudar no tratamento da tal síndrome. E isto foi confirmado cientificamente depois.

O mapa abaixo representa os conceitos principais deste problema e suas relações. Note que a relação entre a síndrome de Raynaud e o óleo de peixe não existia na literatura científica do ramo. Ou seja, usando um mapa mental poderíamos levantar a hipótese de uma nova relação entre estes 2 conceitos.

Neste caso, o mapa mental seria útil para suscitar novas relações entre conceitos. Depois é claro seria necessário investigar tal hipótese.

O poder do mapa está em podermos fazer inferências como na lógica. Se há uma regra que diz que "Para todo P, se P é verdade então Q também é verdade", então se acharmos uma instância de P que seja verdadeira, então Q pode ser deduzido como verdadeiro também. Imagine que P seja um atributo de pessoas (alegre, por exemplo) e Q seja outro (por exemplo, cantam). Então se acharmos uma pessoa que tenha o atributo P (é alegre), então podemos dizer que esta pessoa também possui Q (também canta).

A analogia não é exatamente a mesma, mas serve para mostrar que estamos raciocinando sobre conceitos e relações genéricas e não sobre especificidades (mas estas podem ser derivadas pela análise genérica).

Desta forma, generalizando o problema de Swanson, poderíamos ter um mapa como abaixo. Se A e B são conceitos relacionados, e cada um deles se relaciona as outros diferentes (A com C e B com D), então é possível que haja uma certa relação direta entre os conceitos associados (C e D).

Poderia também haver a característica de transitividade, ou seja, A estar relacionado a D e B relacionado a C. São hipóteses para investigar.

Abaixo temos um exemplo prático deste tipo de análise.

O mapa representa conhecimentos sobre uma impressora e como entender e resolver alguns problemas relacionado a ela.

Abaixo, traçamos algumas relações que não existiam no mapa original.

É claro que não vamos testar todas as relações. Usando algum tipo de conhecimento prévio, vamos filtrar as hipóteses de novas relações, eliminando o que achamos ser muito "fora do possível".

Mas note que levantou-se a possibilidade de haver uma relação entre o conceito "reciclado" (referindo-se a toner) e o conceito "impressão falhada ou fraca". Não sabemos se isto é verdade ou não, ou seja, se toner reciclado realmente gera impressões falhadas ou fracas. Mas é uma hipótese interessante para ser investigada.

Outra relação nova possível é entre o conceito "lubrificar" e o conceito "folha trancada". Isto levanta a hipótese de que o ato de lubrificar pode evitar o problema de folhas trancadas. Também deverá ser investigado.

Por fim, neste exemplo, há uma hipótese de relação entre "toner muito leve" e "impressão falhada e fraca". Ou seja, quando uma impressão sair falhada ou fraca, seria interessante verificar se o toner está muito leve. E isto poderia ser uma causa para o problema.

Análises semelhantes podem ser feitas sobre mapas que representem mercados. Abaixo temos um exemplo reduzido de um mapa representando conhecimentos sobre o mercado de uma empresa (incluindo conceitos sobre produtos da empresa, produtos concorrentes e alguns mercados onde atuam).

Algumas hipóteses que surgem deste mapa:

a) em cima: será que existe alguma relação entre o concorrente XYZ e o KLM, ou é possível que isto venha a acontecer no futuro ?

b) ao centro, em baixo: será que nosso produto B poderia ter a característica E, que o produto Y do concorrente possui ?

c) à direita: como nosso produto B é concorrente do produto Y da empresa KLM, seria possível B também ser oferecido para a clientela de Y (clientes classe A) ? E seria um problema se o produto Y também começasse a atuar no nosso mercado de clientes classe B e C.

d) à esquerda: já que a empresa concorrente XYZ está atuando num novo mercado com seu produto X e nosso produto A é concorrente deste, seria possível gerar um produto novo, por inovação incremental sobre o produto A, para concorrer neste mercado ? Ou seria possível, através deste produto novo, fazer uma parceria com a empresa XYZ para atuar neste mercado novo.

Para analisar fluxo de informações

Outro tipo de análise interessante sobre mapas mentais é fazê-los representando fluxos de informações, ou seja, quem fornece informação para quem. Nodos representam pessoas e arestas (setas) representam o fluxo de informação de uma pessoa para outra. As cores indicam o departamento ou setor de cada pessoa. A largura da seta representa o quanto de informação que passou naquela via. A figura abaixo mostra um exemplo.

Várias análises podemos fazer a partir deste mapa:

a) podemos notar uma sub-rede isolada à esquerda com duas pessoas do departamento amarelo (identificadas como 1 e 2). Elas não trocam informações com pessoas de outro departamento. Além disto, há uma pessoa do departamento "amarelo" (3) que não interage com estas duas para trocar informações, mas que está bem "enturmada" com pessoas de outros departamentos. Provavelmente isto indica um problema a ser contornado. É necessário que esta 3a pessoa (identificado por 3) interaja com seus pares. E também seria possível pensar em como fazer com que os 2 funcionários "amarelos" (1 e 2) pudessem interagir com pessoas de outros departamentos.

b) podemos notar que há uma pessoa (11) que só recebe informações. Pode ser um novato, ainda aprendendo. E há alguém (12) que só fornece; pode ser alguém experiente, mas será que ele ou ela não deve receber algum tipo de informação de alguma outra pessoa ?

c) a pessoa identificada como 8 está interligando duas sub-redes, a azul e a amarela, provavelmente um elo ligação importante para juntar duas áreas de conhecimento.

d) a pessoa identificada por 9 está isolada, tendo somente contato com a pessoa identificada por 10. Pode ser que 9 seja um aprendiz, que deve ser "sombra" de 10.

e) fora a pessoa 9, a rede azul é a mais conectada, pois todos as pessoas deste setor interagem entre si. Já na sub-rede vermelha, o nodo 4 não interagem com 6 e 7. Há que se investigar o porquê disto, se é planejado assim ou se é um problema.

Outros tipos de análise

Agora imagine que no mapa abaixo os nodos representam pessoas e o tamanho do nodo indica o grau de competência da pessoa em sua área de expertise. As arestas indicam tarefas de processos e a direção representa que algum tipo de material ou informação está passando entre pessoas, como parte do processo.

A primeira coisa a notar é que a pessoa identificada por 4, é uma das mais competentes mas somente recebe (informação ou material, que pode ser um relatório). Ela não dá nenhum feedback para as demais. A pessoa 6 está sobrecarregada, pois interage com todos do grupo.

Agora o mapa abaixo, com nodos indicando pessoas e as setas o fluxo de ideias para inovações da empresa. Note que cada pessoa está alocada num dos 3 níveis organizacionais (estratégico, tático e operacional). As cores indicam o tempo da pessoa na empresa, do mais novo (amarelo) para os mais antigos (vermelho), passando por níveis intermediários (laranja). Alguns achados:

a) note que apenas uma pessoa do nível estratégico está envolvida com a inovação na empresa. Será que deveria ser assim ?

b) o mais novato (12) é quem mais fornece ideias. Ele não recebe de ninguém, então provavelmente são ideias suas (e não repassadas).

c) há uma pessoa (4) no nível operacional que centraliza as ideias. Somente ela se comunica com o nível acima. Deveria ser assim ?

d) não há comunicação entre os níveis estratégico e operacional. Deveria ser assim ?

e) a pessoa identificada como 5 participa do processo de inovação dando ideias e não só recebendo, mostrando que tem interesse ativo na gestão da inovação.

f) a pessoa 7 só recebe ideias e nem mesmo repassa. Seria o inventor final, o gênio que não se comunica com ninguém e sai do laboratório com incríveis invenções ?